spa-中国服饰行业未来竞争的利器 63页

'移释 目录第一章引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯～⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-11．1SPA概j苤⋯～⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1第二章：全面了解“SPA”的价值2．1何谓“SPA”⋯一⋯～一⋯一⋯～一⋯一⋯一一一52．1．1SPA的基本概念一⋯一～一～一⋯一～一⋯一⋯一一52．1．2SPA化的运作类型⋯⋯一～⋯⋯一⋯⋯一～一～⋯⋯一52．1．3SPA[拘本质一⋯⋯⋯⋯⋯⋯一一一一一一一一⋯⋯一62．1．4SPA的终极目标一一⋯一～⋯～一⋯一⋯一⋯一～⋯一一7第三章：“SPA”对服饰零售发展的影响力3．1“SPA”对零售业态的影响⋯～一⋯⋯一⋯⋯一⋯～一一83．1．1SPA的流通渠道革新⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一3．1．2SPA货品调配流程的革新3．1．3向超级店铺(superstore)模式的进化第四章：“SPA"运营过程中的关键技术812204．1“SPA”成功的三点核心思想⋯一～一⋯一一⋯一～一234．1．1“SPA的本质就是速度与利润”的解释分析⋯一一一～一～⋯234．1．2“商品企戈0(MD)决定商品设计的方向”⋯一⋯一一⋯一⋯一一264．1．3核心重点是“通过品类管理来决定陈列的方式”⋯一⋯一～一一26第五章：“SPA”在快时尚品牌运营中的卓越表现5．1“SPA”在不同国家的呈现形态～一⋯～一一一一一～一285．1．1美国GAP品牌的SPA运作一⋯一⋯一一一一一⋯一⋯一285．1．2西班牙品牌ZARA的SPA化一⋯一一一⋯一⋯一⋯一⋯一275。1．3日本SPA典范——UNIQL0(优依库)⋯一⋯一一⋯⋯一⋯一42第六章："SPA”模式对中国服饰业的启发6．1“SPA”在中国发展的时机与前景一一一～一⋯一一一一一48 6．1．1转变中的中国零售运营模式⋯⋯⋯⋯⋯～⋯⋯～～～⋯～一486．1．2中国服装零售运营面临的困境⋯_¨⋯⋯⋯⋯～⋯⋯～⋯⋯496．1．3零售渠道催生品牌的诞生～一⋯⋯⋯～～⋯⋯⋯～⋯⋯～516．1．4中国突破高效运营困境的策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一52致谢⋯～⋯⋯⋯⋯一一一⋯～⋯⋯⋯～⋯⋯～⋯一55参考文献～⋯一⋯⋯⋯～～一⋯～一⋯～⋯⋯一⋯一一56个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果⋯⋯～⋯一57 摘要论文的研究将从SPA的产生、发展以及运用进行全面解读，中国的服饰企业已经看到，ZARA、H＆M、C&A等这些著名品牌，是SPA系统的第二代革命，它们更加创新了SPA的应用性，因为全球的趋势和状态，都发生了不同的改变，而且大家也看到了，这些著名的品牌都大量的涌入了中国，这是让世界上所有国家都看好的一块很好的零售市场。相信在不久的将来，中国的企业与跟国外大量的涌入的SPA型的企业，将会有一番激战。因为在全球经济一体化的情况下，企业不能再用本土化的思维来思考中国市场。企业要考虑，在未来5年或10年后，企业与哪些著名品牌的竞争，他们的核心竞争力是什么，有没有自己的利器——核心竞争能力。所以，论文将从以下章节开始：第一章将全面阐述SPA在国际运营情况和中国企业的理解状况，在理论上学习国际著名品牌的SPA成功竟要的必要性。第二章将从了解SPA的概念和本质入手，系统的关注SPA在企业管理过程中的价值所在是非常必要的一个过程。第三章与第四章分别从SPA的组成内容以及在中国的应用——通过从产品的研发、采购和生产、物流配送、管理销售等环节的运作细节来解决企业的实质问题。第五章通过对快时尚的著名品牌zARA、H＆M等的案列深入研究，是我们能够客观认识SPA运用带来的经营价值第六章期望通过对SPA理论的系统了解与认识，能够结合中国服饰企业现在管理的平台，将先进的管理方法和思想融入进去，从而带动中国服饰企业的进步。 第一章：引言1．1SPA概述所谓的，SPA是SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel的纤蓄写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA的概念是美国服装巨头GAP最先提出的，在日本，UN工QL0和无印良品基于SPA的成长神话给服装行业带来巨大的冲击。早年的时尚产业在二战以前是以欧洲为中心，二战以后整个时尚产业由欧洲逐渐转到了美国，特别是在上世纪60—70年代，美国的时尚产业得到了欣欣向荣的发展，同时也诞生了很多著名的品牌，比如大家所了解的如：DKNY、CK，以及POL0、拉夫·劳伦等著名的品牌。美国著名的奢侈品牌及一些其他的品牌，它们都表现出后工业时代的特点，以普通消费者为主要对象，而且，它们立足于利润，顺应工业化的发展，作为比较长远的规划。因此，大家可以看到，美国的品牌在销量和覆盖的人群上相对来说都比较广泛。我们认为：欧洲人创造了设计；美国人用营销把设计变成了利润，他们通过营销的手段让很多的消费者，对后工业时代的品牌有了全新的看法。正是基于这种情况，美国的一些著名品牌与欧洲的LVMH、RICHEMONT旗下管理的奢侈品牌有着本质上的差别。因此，在上世纪60、70年代以后，随着美国一些其他的品牌，如GAP等品牌的发展，我们发现美国的时尚企业非常注重营销，他们品牌的呈现方式，我们可以看到与欧洲有着很大不同的方式。到了上世纪70年代末，随着美国经济的发展和全球领导地位的影响力，并且随着日本时尚的崛起，SPA逐渐被传到了日本，并且在日本用一种全新的思维方式展现，由于他们擅长的是，到优秀的企业和优秀的国家去学习各种经验。于是，日本便成为亚洲唯一一个将SPA在日本本土化的国家，经过这些年的发展，并根据日本的产业状况，形成了自己的一套体系。其中包含着理论体系和企业实际运用体系，甚至曰本已经将它上升到一种职业规范。因此，在日本，大家可以看到如商品企划(MD)、视觉陈列(VMD)以及零售管理等等，已经形成了一种独立的看法和独立的知识体系，这是非常值得称道的。与全球SPA的发展和状况相比较，从上世纪70年代末中国的改革开放直到1 今天，中国企业的对外视野和对国际资讯的接受度在不断的开放，但是中国很多企业，从上世纪80年代到90年代大量的模仿与复制产品，直到90年代末期开始关注做品牌和设计，再到20世纪的今天，开始在产品设计、专卖店的经营以及产品的风格上，通过以“走出去”形式大量的学习和借鉴，逐渐拉近了与欧洲、日本与美国的时尚品牌的差距。但是在具体经营以及产品的领悟上，由于中国的消费人群还不是很成熟，毕竟一个好的品牌产品，要想接近欧洲的水平，在流行上与欧洲同步，在产品的设计上更富有文化内涵，现阶段只能是一种倡导。因为关键在于，欧洲的服饰文化理念是否为中国的消费者认同。在中国的亿万消费者中，有多少消费者能够接受与欧洲同步的理念呢?作为企业来讲，赢利与生存都是他们首先必须要做出考虑的。而我们要做的事情就是，如何把欧洲的全新资讯，在全球经济一体化的环境下，让中国的消费者所接受，并融合欧洲本土的实际情况，将它们的优秀内容进行借鉴，并结合国内企业的实际水平与顾客的接受能力与程度，作出相应的调整。在此过程中，中国现阶段所有的时尚企业的产品，我们看起来似像非像，流行度也比欧洲的要相差甚远，主要问题是基于国内消费者的整体欣赏程度没有得到有效的提升。当然，这也需要时间与过程。在欧洲这个工业革命已经有上百年历史的国家群，与中国这个在改革开放到今天，只是对欧洲的时尚资讯接触仅有20多年的国家来比较，中国企业必然要做出一个选择，这就是如何借鉴欧洲先进的服装产品和理念在中国实现本土化。中国的时尚企业发展到今天，可以很直接的说，从产品到品牌，大家还是处于一个摸索阶段，中国从做产品开始就去照搬与借鉴，甚至去扒版，直到开始关注设计师的设计，但是中国的设计力量与国外的设计有很大的差距，包括工作方式以及对流行的接触和思维方式及思想理念、人才的整体水平都有很大的差距，在这个过程中，已经在逐步满足中国消费者的需要。这个过程也在不断的变化，但变化的速度和欧洲却无法比拟。有人认为，中国的时尚企业用了20年的时间的发展，超过日本用了50年时间的发展。但这种超越更多的体现在产能上和流行资讯的应用上，以及产品的品质上。而在产品的内涵上，以及品牌的文化意义上，甚至精神层面上，对消费者的应用及影响，中国还是有一段的差距。因为中国到目前为止，有很多品牌还不能成为消费者心中的精神层面上的品牌。我们只能说我们是一个知名品牌，而在消费者的认知度上，中国还存在着非常大的差距。 当然这也是和整个市场环境有关。因为如果一个企业的超前意识比消费者过远、过早，那么这个企业很可能成为“烈士”，但如果超前一步，那么就会成为一个优秀的品牌，如果落后一步，那么恐怕就会被消费者所抛弃。企业在选择的时候，他也是要考虑这个问题的。中国企业经过这20—30年的积累发展到今天，很多企业做得比较成功，比如大家看到的美特斯·邦威、森马、安踏以及李宁等等这些著名的品牌企业在学习过程中逐渐成长。作为有着多年品牌管理经验的人，每次深入这些企业做调查研究以及与这些企业合作的过程中发现，一个优秀的企业和一个优秀的品牌，不能仅仅靠广告和产品设计，比如店面像欧洲的装修风格，就能够取胜。一个时尚企业的核心竞争能力，不是从表面的和消费者能看到的方面来定位，关键在于，随着全球竞争的加剧，市场也逐渐趋于饱和，企业的核心竞争力到底在哪里?关键在于速度与效益上，能否在竞争激烈的过程中，通过专业化的管理，保证自己的优势，保持合理的利润。这恰恰是现在中国企业的软肋。另外在内部管理上和专业人才‘的诉求上，及运作模式上，企业都是靠摸索和借鉴成长起来的。迄今为止，中国还没有任何一套理论或任何一家企业已经形成了自己一套引导理论。比如美国的GAP，通过从快速消费品行业引进SPA系统，然后形成时尚行业独有的SPA体系，GAP公司在美国一直是非常著名的企业，这与他在经营品牌的过程中，形成一套自己独到的模式是分不开的。事实上，SPA与GAP已经形成一个代名词了。后来，如意大利的贝纳通，也是在发展的过程中，借鉴了美国的GAP中SPA的运作模式。并且使自己的企业在与消费者的沟通上以及在产品的经营上，得到了创新，并且获得了巨大的成功。那么，中国的服饰企业今天看到，ZARA、H&M、C＆A等这些著名品牌，是SPA系统的第二代革命，它们更加创新了SPA的应用性，因为全球的趋势和状态，都发生了不同的改变，而且大家也看到了，这些著名的品牌都大量的涌入了中国，这是让世界上所有国家都看好的一块很好的零售市场。相信在不久的将来，中国的企业与跟国外大量的涌入的SPA型的企业，将会有一番激战。因为在全球经济一体化的情况下，企业不能再用本土化的思维来思考中国市场。企业要考虑，在未来5年或10年后，企业与哪些著名品牌的竞争，他们的核心竞争力是什么，有没有自己的利器——核心竞争能力。大家一定要相信一个道理，随着全球经济 一体化进程的加快，资讯变得越来越广泛，越流行的东西，变得同质化的程度越高，也就意味着产品本身在门店以及消费者的选择过程中不是唯一的核心竞争能力。核心竞争能力恐怕会转化为后端的运作模式，如：到货的速度，和提供顾客最新产品的能力，以及对顾客喜欢的产品的追加，能否以最快的速度来满足他们的需求。包括，对不好卖的产品在促销，以及库存的控制上，能否用一套有效的方法来掌控。凡此种种，都是今天中国企业要侧重考虑的一个问题。这里的研究将从SPA的产生、发展以及运用进行全面解读，第一章将从基于M型社会的转型这一大环境下的SPA的历史和产生进行分析。并且阐述了SPA的三点核心思想；第二章与第三章分别从SPA的组成内容以及在中国的应用——通过从产品的研发、采购和生产、物流配送、管理销售等环节的运作细节来解决企业的实质问题。论文把SPA作为一个重要的研究方向，第一次向中国的服装企业系统的介绍国际SPA的成功经验，也是向中国的企业隆重推出自己研究的针对中国企业的SPA系统。希望这套系统，未来能够成为中国企业5年后、10年后，改变国际企业竞争格局的有力武器。企业认为，未来企业的核心竞争力不会仅仅依赖于个别因素，未来的竞争是综合实力的竞争，是盈利模式的竞争，希望中国企业借助SPA模式的研究和对整个时尚产业的推动能给业界带来更多的启示。此外，也感谢许多朋友在时间、精力以及专业上对此的大力支持与鼓励，才能顺利完成对SPA研究。在此，我也要特别感谢他(她)们的协助。4杨大军2011＼2＼28 第二章：全面了解“SPA”的价值2．1何谓“SPA”2．1．1SPA的基本概念所谓SPA就是“specialtystoreretailerofprivatelabelapparel”的缩写，它是由美国GAP公司的唐纳德·费舍尔会长于1986年度(87年1月期)的决算报告中，为该公司即将展开的全新业务体制做出的具有创造性的定义。SPA也是在这时首次公诸于众，成为时尚业界又一原创关键词。从字面上可以将SPA直译为“自有品牌的服装专业零售商”。但是，发展到今天，SPA的概念不再仅局限于服装行业，其应用范围已经扩展到所有的企划、制造直销型企业。作为该概念的原创行业，服装业界应用SPA已不足为奇；与其相关的内衣、服饰配件、珠宝首饰、化妆品、生活杂货、室内装饰等的众多企业也逐渐开始出现SPA化的趋势。从严格意义讲，只要有字母“A”存在，似乎SPA就应该专指以服装商品为核心的业务体系；也有人认为，因为各种业务体系的本质是相通的，所以借用SPA来宏观统称也毋庸置疑。事实上，与其称之为sPA，不如缩写成SPL(特指“企划制造直销型品牌商务”)，这样从路易·威登到丰田汽车、戴尔电脑等众多行业的企划制造直销型品牌商务都可被囊括进来。从某种角度上看，SPL也许比SPA更能够触及企业运作模式的本质。2．1．2SPA化的运作类型SPA化一般包含两种形式，一是拥有服装店铺的零售型，着手开发原创商品以图发展；另一种是生产制造型(企划制造批发或工厂)通过转向消费者直销以图发展。所谓零售型也包含无店铺销售模式，而生产制造型的直销也不仅局限于单一的店铺模式。像戴尔电脑通过互联网，来直接面向终端消费者展开的直销模式也可被归为SPA范畴。然而，在以上这两种形式中，能被称为纯粹SPA业务形态的却并不多。前一种零售型通常是采用采购与原创商品的组合方式；后一种生产制造型通常是采用直销与批发并行的方式。如果当零售型的商品采用100％原创设计，或者生产型采用100％直销的话，从表面上看可能已经近乎纯粹的SPA了，但深入分析后会发现许多细节问题： 属于零售型的SPA，其管理应该深入到原创商品开发或生产流程的哪一个环节；而属于生产类型的SPA，又要将管理深入到直销流程中的哪一环节才能算的上是真正的SPA?在零售型SPA化的运作中，除了较为普遍的筹措面料、生产线和生产管理之外，有很多公司将产品开发和企划的大半工作也都归入外包范围之内；而生产制造型SPA化的运作中，如果销售渠道采用进驻百货的模式，无论是配货还是卖场运营都会受到来自百货本身的约束，为此有很多公司选择将销售和店铺运营外包出去的方式。2．1．3SPA的本质其实，企业没有必要单纯去追求形式上纯粹的SPA，重要的是要能捕捉到SPA业务形态的本质。虽然依据运作类型的不同，SPA化的本质也有一些差异，但有4点是最根本的，那就是：“直接销售给顾客”，“直接运营店铺或媒体”，“对信息系统的统筹管理”和“对商品企划与供给的领导力”。是否能够掌控终端消费者，是SPA一切工作的出发点。这一点不仅限于大型购物中心和商业步行街的专卖店，也包括百货店等大型商场的店中店。如果销售实行代理制，公司不能直接接触到客户，或是公司内部的营销组织、销售组织和企划组织的协作出现了断层，那样即便是展开直营店的模式，在直接掌控消费者信息方面仍旧存在一定的阻碍。所谓“直接掌控终端消费者信息”，不仅限于能够灵活运用顾客名录，还包括“待客技巧"、“通过终端VMD将品牌形象传达给顾客”、“试衣间服务”等与顾客互动的内容。如果名义上采取的是直销模式，但事实上并没有将企划与顾客直接挂钩，直销则失去了根本的意义，所以销售组织与企划组织的协作是非常重要的。这也是快速反应(QR)的主要目的之一，就是在加快商品送达消费者手中的速度。要达到这个目标，必须使生产型企业与终端零售型企业建立密切的协作关系，才有可能成功：这种协作关系，必须从快速反应(QR)策略的开端开始。还需要明确的是，SPA不是指某种特定的业务模式，而是一个宏观的概念，是指：通过消费者(顾客)与商品供给最有效的结合，最大限度的创造出顾客所追求的价值的业务体系；“顾客所追求的价值"通常是指商品的流行性、价格、品质、尺码、风格等等。6 因此，实现这些价值的手段也不是单一的，比如，生产制造型SPA在研发流乱：款商品时，往往是通过此消彼长型(Trade一0ff，即：在商品款式上下功夫，变更表面看上去差不多的面料或款式，简化生产流程，进行缩短商品调配周期、压缩成本的方法)快速反应(QR)机制，进行短周期运营；而研发基本款商品时，则是采取以面料为轴心的快速反应模式。零售型SPA通常分着眼于价格的0EM型订制(将很多批量汇总一并订货)、着眼于最新流行的圆桌会议式(on-board)订制，或着眼于具有可重新编排的精品(select)订制等战略。无论如何，由于SPA化是指，“通过不断革新来直接掌控终端顾客购买信息，展开有针对性的调配与供货流程，最终创造出顾客想要获得的价值。”因此，只要能实现最终目的，就无需要求SPA模式的纯粹性，只要方向正确，同样都可以通往成功之路。2．1．4SPA的终极目标无论是零售型还是生产制造型服装企业，在选择SPA化发展模式的同时，就意味着其生存环境将发生巨大的变化，其修订业务流程时，所应遵循的核心理论也应同时转向SPA。由于每位企业家的办事风格、企业所处的状况和目标顾客所追求的价值不同，所以SPA业务模式的发展也必然走向多样化，最终所达到的形态也不会是唯一的。也正因如此，时尚产业才会如此具有魅力。但，多样化的SPA发展目标，最终仍会向同一个终点进军，即：‘销售’整个店铺，实现顾客最大的满足。也就是说，如果只是把店铺作为销售商品的“出货口”，顾客将不会认可商品以外的任何附加价值；如果在原有商品的基础上，能够附加上VMD、店铺购物环境、以及销售人员待客技巧等软性因素，将顾客对商品的满意度与店铺整体形象联系起来，顾客才会认可店铺的品牌价值。如果服装企业能发展到这一的水平，其终端店铺就能成功地转变为可以创造价值、不断扩充商品线和客源的场所。这一目标同样适用于无店铺式的服装企业，例如日本的“COMMECAISM”(commeCa工SM是CommeCaDuMode的副牌，简约、优雅、净白的形象概括了它的风格)以及美国“GAP”就是已经达到这种水平的成功代表。 第三章．‘‘SPA"对服饰零售发展的影响力3．1“SPA”对零售业态的影响SPA对零售业态最大的影响在于商品流通和调配流程的革新，因为SPA的本质是“将顾客所需求的价值用最适合的调配方法和提供方式来实现”，所以从前的流通模式也必然面临重新调整。从纱线生产到纺织、染色、面料加工、缝制／编织、物流加工的整个流程所有复杂的步骤，都应通过符合品牌个性的高效率货品调配体系进行重新调整。可以说，“将商品到达顾客手中的时间、损失、成本都最小化的同时，使价值实现最大化”就是SPA的意义。从这个角度考虑，SPA的本质可以被认为是从快速反应(QR／0uickResponse)到有效的顾客信息反馈ECR(EfficientConsumerResponse)、供应链的革新、以及需求链的革新。3．1．1SPA的流通渠道革新因为是要通过革新具体的工作流程来逐渐构筑SPA，所以企业只要看清SPA的本质，抓住任何一个革新的细节，无论规模多小的公司都可以按照自己的想法打造出符合自身实际情况、有自身特色的SPA来。甚至可以说，那些被过去的成功经验和组织架构所束缚，而无法再发展演进的大型企业，其实才是距离SPA最远的。(一)流通渠道的对比与选择1、流通成本对比对于生产型企业来讲，流通革新的关键是要排除一切繁杂的商品交易，清除挡在企业与终端消费者之间、各种提高成本的因素和不必要的损失。因此，采取最低成本的直销应该是最理想的状态。即使在必须进行繁杂的商品交易时，生产商也不应直接将货品以收购方式交给零售商，因商品所有权完全转向零售商时，不仅控货权、价格完全失去控制，批发价与定价比率也会降低，流通成本也会极大化。即便是货品委托方式，因商品的所有权转交给零售商，生产商对货品就难以控制。当商品消化率越低，收购方式的流通成本就越高。流通成本不仅包括定价与批发价比率，在货品委托和消化方式的情况下，所发生的销售人员的人工费和店铺内装费用，降价、折扣损失和残品处理成本也必 须考虑在内。如果这项计算不够精细的话，就很难抓准店铺的盈亏，也就无法迈出SPA的第一步。通常，采取货品委托与消化方式，并开设很多百货店中店的大型服装公司，都很少能抓准店铺的盈亏，基本上都是采取以自营店或分店为单位进行笼统的核算。因为SPA的核心利润主要来自于各个终端店铺，所以如果不能把握盈亏，就不要去期待SPA事业的成功。如果摆脱繁杂的商品交易，采取在大型购物中心等租铺经营或在商业街开路边店的形式，除房租(外加公摊费用和共同促销)、店内装修装饰费、保证金等最基本不动产费用外，店铺的人工费、销售相关费用、水电费、降价折扣费损失、消耗损失、残品处理成本和所有的其他成本都需要负担。即使这样，与被零售商取得的部分相比，还是很大程度上压缩了成本，但是保证金等投资负担要比百货店中店相比高出很多。另外，有必要认清以下的相互关系，百货店中店虽然运转资金很高，但是早期投资成本非常低。在大型购物中心内租铺开店，或是商业街路面店的形式，早期投资成本很高，运转资金会比较低。由于涉及到商品买卖交易的店中店、租铺开店和路面店的盈亏结构完全不同，所以不能单纯的进行比较，需要着眼的重点就是与两者都相关的创造价值的基准。2、价值创造对比在生产型企业中，价值是通过商品的生产创造，并通过销售得以实现的。因此，计算的基准应该是最初创造商品时规定的零售价格总额，然后从中扣除降价折扣和损耗，以及残品处理的部分，最终算出零售的实际金额。如果最初的零售价格总额计算不清，只掌握实际零售额的话，通过扣除的额度进行逆算，也可算出最初零售价格总额。如果消化率很低的话，这个阶段就有可能会减掉两折以上的价格。从实际零售额中，百货店中店须扣除定价与批发价比率的负担；而大型购物中心租铺开店，或商业街路面店则扣除不动产费用。两者共同的基准是，将实际的营业额与最早创造出来的零售价格总额相比，获知成品率的实现数值，这是判断生产制造公司价值实现的基准。对于进行繁杂商品交易的百货店中店、商业街路面店的价值实现度的判断，是不能用同一标准来进行比较的。店铺的具体盈亏状况，是从成品率中扣除终端店铺产生的人工费、投资折旧费以及利息负担而计q 算得出。从最初的零售价格总额到零售销售额的成品率，是由与开店形态无关的消化率所左右的，手续费成本很高的百货店中店在这一点也备受推崇。从零售销售额到实际销售额的成本率对于不动产费用较低的商业街路面店，或大型购物中心租铺开店则非常有利，百货店中店则由于手续费负担较重，而无人问津。租铺开店、路面店与百货店中店相比，在包含投资折旧在内的店铺经费方面要高出很多，但是由于手续费负担与不动产费用上所存在的较大差额，租铺经营和路面店在最终盈亏方面所获得的结果更加理想。在百货中开店中店，如果营业绩效不够高，就会很容易出现大幅度的赤字，即便是营业绩效很高的店铺，营业额比率能攀升两位数字已经是很不容易的了。但是与此相比，运转资金成本较少的大型购物中心或是商业街路面店则很容易产生效益，如果是营业绩效较高的店铺营业额比率超过20％都是理所当然的。如果对于自身的营业绩效有足够高的信心，那么可以说商业街路面店是能产生最高利润率的类型了。总之，百货店、大型服装商场都属于高成本的流通渠道，对于服装企业来说负担较重。所以，如果有能力独立开店的话，最好尽早脱离这类渠道，转向大型购物中心，或是商业街路面店这类低流通成本的渠道。这样，不仅对于盈亏，对于资金流来说都是非常有益的。(二)货品调配模式的对比对于零售企业来说，如果完全依赖进货，商品调配的成本会很高。但如果SPA运用得当，商品调配成本会大幅下降，价值的创造力也会增长。当专卖店在以完全收购原创定制货品调配为轴心进行SPA化改革时，商品调配成本是零售价格的40．50％(还与商品消化率有关)，扣除降价折扣和损耗损失而获得的最终毛利率可达45．50％左右；若以大规模的OEM货品调配方式，商品调配成本会下浮30％左右，但与此同时降价折扣损失也会大幅增加，最终获得的毛利率与原创定制货品调配相比，会相对较低。如果在原创定制商品调配的模式下，有望实现45．50％毛利率的话，开店政策和选项幅度也会拓宽。如果SPA化进展顺利，类似生产制造型服装公司的直营店或百货店中店这种小额投资即可开店的梦想就会成为可能。虽然，房租和各种手续费等运转资金会有所增加，但是由于初期投资费用大幅度减少，也会加快10 开新店的速度。只要开店位置没有选错，取得相对营业额两位数比例的利润率还是比较有把握的。比销售利润更为重要的还有财务体制的转换问题。如果开店时的保证金时刻保持运转，不仅能保证低成本灵活机动地开店，所有资产运转也会变得更加顺畅，资本的生产性也会大幅提高。自然，因为资金比较容易调配，可以将资金转投到生产性更高的业务部分。当采取SPA模式时，就要将资金转向商品开发，如果是经由定制商品调配或商贸公司开发产品，与进货调配相比，资金的负担不会改变多少。以往认为SPA化会给商品开发带来较大的资金负担，其原因是公司自主产品开发时先行产生了开发资金，或是大批量生产导致运转迟缓的OEM调配模式所导致。灵活机动的定制型货品调配，或是商贸公司常采用的快速反应型调配模式，则不需要担心开发资金的负担问题。生产制造职能是避免增加由于业务外包所产生的固定费用，如果彻底发挥买手的作用，优先考虑如何灵活机动的依据终端店铺的动向进行货品调配和销售，SPA化所导致的风险增加是可以预测的。不论采取进货、定制调配还是0EM调配方式，真正能够左右风险的，终端店铺销售货品的消化能力。(三)压缩流通成本在压缩流通成本时，必须倍加留意并确认各种各样附加因素带来的损益。即便是直销方式，也难保一定可以切实做到压缩流通成本。举一个典型的例子：对于百货店中店，不仅要担负高比率的各种手续费用、还要担负减价折扣损失和售货员人工费，如果不能取得高效率的销售效果，赤字将在所难免。与在百货中开店中店相比，在大型购物中心租铺开店运转资金的负担要减少很多，但仍存在很多不利因素。如不一定能原数收回的高额保证金(类似于高尔夫球场会员制的形式)的负担、营业额的最低保证、以及存在潜在风险的格式合同等。此外，由于大型购物中心内不同区块域吸引的顾客层次不同，也存在难以准确估测销售效率的缺点。而批发商只要能找到优质的客户，自身也不拘泥于维持原有营业额，未来的损益是很好预测的。但，事实上一方面担心由于营业额的减少而导致固定费用带来的重负，另一方面却又不能与不良客户完全断绝往来，每天都在苦恼中收不回货款的公司仍有很多。11 所以，只是简单的认为只要采取直销形式，就可以压缩流通成本的臆想是很危险的。成本比率负担较重的百货店中店即便有较高的销售效率，与营业额的对比利益率也很难达到两位数字。但是在大型购物中心的租铺开店的情况下，流通成本与零售营业额的对比就可以维持在30％以下(房租+销售成本)。所以，即便销售效率略低一些，与营业额的对比利益仍然可以攀升到两位数字。虽然后者存在一定的风险，但是只要积累足够的经验，清除相关的壁垒和阻碍，就可以顺利取得高收益、高成长的通行证。(．四)降低假象需求的风险，实现快速反应供给为实现假象需求风险的最小化与快速反应供给，了解由自身条件所形成的直销渠道的商品构成，是防止服装公司内部出现假象需求的关键点。虽被称作直销渠道，但像百货店中店等形式，总会不可避免的受到来自买手在库存管理与控货方面的介入，导致生产与销售的协作性很容易受到影响。如果买手只是名义上购买就计数进帐，即便是公司派遣售货员运营的店中店，也难以实现SPA的真正效果。如果想要运营店中店，就必须贯彻“消化式买卖”，也就是货品在完成销售以前的库存所有权在生产厂家一方。过去的时装购物中心形式，在这一点上也一样，必须逐步将“代销"方式向由生产厂家掌控库存控制权的“消化式买卖”转换。因此，要想实现假想需求的最小化与快速反应供给，就要依据生产流程建立并落实企划，与此同时，各个店铺的商品构成工作也应该由企划部门取得领导权。虽然从销售部门、营业部门获得最新信息，来完善POS数据是至关重要的，但具体数字的设定还是应该由商品企划师来完成。3．1．2、SPA货品调配流程的革新人们往往认为零售业的商品调配就是进货，生产制造业的商品调配则是统筹自身生产流程的内部调控，然而现实并非一定如此，在SPA化过程中进行这样的区分也就没有太大意义。所谓零售业，不仅包括企划制造批发业向工厂定制商品，商贸公司或受托生产商贸公司向工厂发出0EM订单等，像生产制造业那样一切业务由公司内部独立完成的情况也被考虑在内。以前即便是生产制造公司都会把针织、时尚配件等的12 生产以0EM形式向商贸公司、受托生产商贸公司或专门工厂进行订货，但是当进行SPA化时，可以非常明显的看到，大部分生产制造公司都会转向从商贸公司、专门工厂直接进货。无论哪一种情况，商品调配方式都在向多样化发展。(一)定制货品调配的方法定制货品调配是指以厂方的企划为基础，通过变更面料、设计和颜色来进行的委托生产。这种控货方式的基本手法是通过反复多次的小批量订单来应对不断变化的销售动向，先调配差别化商品，然后再通过面料和颜色的重组来进新第二次调配，最后通过降价进行第三次调配。在此过程中，也有一些公司在前述的各个阶段会变化商品调配路径，依据畅销商品生命周期的各个阶段来取得商品调配条件。像这样，通过组合不同特性的很多调配路径来进行商品定制，进行适时、适品、适量的调配，是定制货品调配型SPA的基础。很多选择配货型SPA，都是通过这种调配方法演化发展而来。通常的标准做法是在季初使超人气精选(select)商品做主打，服装公司定制的原创商品和工厂定制的基础(basic)商品做主体，然后依据销售动向，谨慎、反复地调整公司定制商品的面料、色彩等要素。服装公司所扮演的角色，应该是站在消费者身边的买手。能使定制货品调配发挥功效的另外一个做法，是圆桌会议式定制型(onboard，即指“通过圆桌会议形式，由零售商提出服装搭配企划，列席厂家共同参与，共同确认商品式样书和生产委托”的定制型式。)团队商品企划。通过这种方式，与合作的诸厂家在企划阶段就开始协调合作，能够将各个生产厂家擅长生产的单品在企划阶段就搭配起来是这种运作模式的一大优点。零售商可以充分借助制造厂商的企划开发职能，而厂商也可清晰地了解业务流程整体的构成与责任分担。虽然企划的最初创意源泉来自于零售商，但通过具体的讨论和推进工作，充分利用各厂商的企划能力，可使成本与批量的具体企划同时得到落实。如果零售商的销售能力与市场解读能力值得信赖，并且整个团队构成合理完整，就可以打造出灵活机动的优秀团队。定制型商品调配与普通的0EM订货方式(将很多批量汇总一并订货)有着明显的区别。大型批发店所运作的0EM商品调配一般都是为了压缩流通成本而将很 多批量汇总一并订货，这样往往需要很长的上货周期，这与通过小批量、快节奏的订货方式，随时保持紧跟销售动向的定制型调配方式有着本质的不同。近年来的团队商品企划也开始逐渐为了实现“快速反应(QR)”，而开展小批量、快节奏的0EM订货方式，但还没有做到像定制型商品调配那样，在各个阶段都能改变商品调配路径这样的灵活性。也有一些案例，企业出发点是要采取定制型商品调配的运作模式，但伴随着营业规模的逐渐扩大，为了压缩流通成本，确保庞大的货品数量，而逐渐趋向于0EM型订货方式，由此会因为伴随着商品消化率和运转率的恶化，导致最终的毛利率不能得以改善。因此，从零售业开始向SPA转化时，在发挥定制型商品调配优势的同时，灵活机动的对销售动向作出反应，是较为基本的原则。(二)压缩商品调配成本的方法l、加大调配或加工面料的批量此方法从原创产品提案的主干面料和加工流程两方面综合考虑，即便是采取集中进行主干面料的调配，或是一次加工方式，也要在最终加工时采取小批量高频率的方式，以应对快速反应的基本要求。2、把面料的调配或各加：[流程都安排在成本非常低的时机展开同样，这种情况下在距离成品较近的加工流程中，与成本相比要更加重视快速反应，在最后的时期采取小批量高频率的方式进行。无论前述的哪一种情况，生产流程的详细知识和及时的各项业务信息都是非常重要的，所以此时就必须配备具有相应能力的高水平人才加以管理。3、变更表面看上去差不多的面料或款式进行成本压缩此方法也称做此消彼长(trade—ofr)型，在实际操作中“，判断到底哪种要素更关键、哪种要素即便发生一些变化并不会左右商品的价值，是非常重要的。这点，在很大程度上会受到商品企划师的左右。这种此消彼长原则，也常被应用为压缩生产周期的技巧。4、压缩相关业务所产生的固定人员费用一些公司某些业务或生产有时会外包给商贸公司或受托生产商贸公司、专门工厂等完成，与其为各个商品分别选定外包对象，不如整个品牌都采取产销一体14 化的组合方式来控制成本，这样，整体的工作进程也会更为流畅。这种方法，在追求苛刻的超短交货期时，具有良好的效果。零售业在进行SPA化的过程中，如果考虑终端店铺对销售动向的应对能力，或固定费用的负担等问题时，一般有两种外包方法：一是，向生产制造企业或是有款式开发能力的工厂定制生产；二是向商贸公司或受托生产商贸公司、工厂进行0EM订货。这两种方法在降低商品调配成本方面是一样的，但由于不是自身组织生产，所以仍然存在一定的差异。如将多批量一并进行0EM订货时，成本虽然下降，但由于商品消化率较低，最终的毛利率仍然很有可能处于较低的水平。因此，原则上一般把销售期较长的基础(basic)商品进行OEM调配，而较易变化的商品采取定制调配的方式。与附加值率(与原价差值所占比率，即：定价一进价／商品进价)相比，更应通过毛利率来解读成本。一般情况下，附加值率按照生产制造公司定制生产、生产制造公司OEM、工厂定制生产、商贸公司OEM、工厂0EM的顺序依次攀升，而毛利率却不一定，所以，通过机动灵活的商品调配带来的高消化率是应该被优先考虑的。(三)缩短商品调配周期时间的手段l、实现各生产流程的合理化，进而加快生产速度。2、压缩各个流程间的移动距离，缩短流程间物流所需的时间。要落实前者，就必须设计生产现场的流程或更新机器；而后者则必须要追溯到包含产地选择的整个业务流程的基础部分。业务外包时，除直接委托具有突出困难的快速反应策略外，也可通过征得受托方的协助，而间接达到目的。3、对于特定的加工流程，事先储备好相应面料或半成品，借此来加速成品化的速度，这也常作为快速反应策略最基本的手法。只要商品企划设计明确，做出缩短商品调配周期的流程设计就是有可能的。4、在商品款式上下功夫，简化生产流程，借以缩短商品调配周期。也被称为此消彼长(trade—o圩)方法，在压缩生产成本时也常用到。要想实现第三、四两种方法，熟悉生产流程的各个环节是不可或缺的，同时，必须从企划阶段起就与公司业务受托方进行密切的沟通和交流。零售业在推进SPA化进程的时候，往往总是涉足不到生产流程部分，所以 都会与定制生产外包受托方通过“团队商品企划”(teamMD)的形式，采用第三种方法实现快速反应(OR)，或巧妙利用“此消彼长法”的技巧，在确定产品款式书的阶段就开始筹划快速反应。总之，不论何种情况，都必须与jlk务外包受托方对生产流程进行深入沟通与交流，如果只想通过单纯的买手型订货流程达到快速反应的目的是不现实的。(四)扩大调配商品构成为扩大调配商品构成，可考虑两个方法。一是扩充业务人员，自行扩大商品线，由于体制建设成熟之前需要很长时间，在初期阶段固定费用的激增会导致成本大幅增加；二是，向已经熟悉这些商品线的专门工厂或商贸公司进行业务外包，虽然产品自身的调配成本要比公司独立完成所有业务流程的成本高很多，但是如果将开发人员的固定费用包含其中一并考虑，最终的成本还是会有所下降。当再加入新的商品线时，只要批量不是太大，相比之下，还是通过外托的方式成本会较低。综合来看，不论采取哪种方式，如果企业想进行SPA化，并急于扩充商品构成的话，采取外包方式还是值得推荐的。(五)改善商品调配的资金流当公司独立完成所有业务流程时，面料的采购费或加工费是在产品投入到终端店铺以前就存在的不利因素。在SPA业务运营中，店铺投资与运营成本巨大，将商品投到终端店铺的同时，也就产生了商品调配债务。所以通过业务外包进行产品采购是必须的。除了对品牌起差异化作用的关键商品线、或对公司业务有突出优势的商品线以外，其余商品线应实行产品采购方式。如果可以将商贸公司作为统一窗口进行业务外包，就一定可以实现战略性的资金流管理。零售业在进行SPA化时同样将产品采购方式作为原则，只是在利用商贸公司方面与生产制造企业立场有所不同。对于发挥企划力的定制生产厂家、或利用产品款式开发的生产厂家，必须进行小批量多品种快交贷的模式，直接开展业务。而利用商贸公司时，由于受到海外OEM货品调配或进口手续的限制，像生产制造型SPA那样进行战略性统一业务外包是非常困难的。对于零售业SPA，终端店铺的商品消化回转率在很大程度上左右了资金流，所以，通过自主判断，灵活机动的区分使用商品调配路径的方法是非常重要的。 资金流的高速化，是直销方式带来的好处之一。以从专卖店到百货店中店、大型购物中心租铺开店、街边店的顺序，资金流呈加速度运转。目前，专卖店批发的资金回收呈迟缓倾向，延期付款和签单似乎已变得理所当然，但是百货店中店除个别的特殊情况以外，原则上支付率可达到100％，资金回收非常迅速。而大型购物中心的租铺开店在资金回收方面则更加切实，一般都可以做到每月两次的全盘统计，通过两周的循环利用资金可以顺利回收。如果对于销售能力有信心的话，应该从百货店中店，逐渐向大型购物中心租铺开店，然后向路面的形式逐步转换。在高速化的资金流中沉浮的资金应该怎样更好地运用呢，这要依据公司政策区别对待。如果是公司自己进行商品调配，原则上是要提前支付，以使调配条件更加有利；而大规模生产型SPA则不管是否由公司自身进行生产调配，均采取由商贸公司进行产品采购的形式，使资金运转起来。(六)追求原创性发展开发原创商品的契机有很多，其中最为核心的部分就是确保与竞争对手差别的个性化商品。如果只是采取进货方式，当店内的核心产品在竞争对手店铺中也开始出现时，若不及时不转向直营模式，就会失去差别化的支柱，所以谋求差别化就不得不进行产品原创性开发。对于时尚界，应该认真反省近年来在快速反应环节中“此消彼长法”的滥用。由于面料的简单替换和产品款式的精简化，不仅有损产品的原创性，价格也很难在市场中拓展，所以要避免滥用“此消彼长”法，切实确立以开发原创面料为轴心的业务流程。如果从这个角度来考虑，把业务完全放手给商贸公司也并不妥当，虽然把业务完全外包给商贸公司的方法在战略上是值得认可的，但与此同时损害了商品开发能力，也提高了自主业务能力的风险性。人们常常认为，如果站在追求原创性的立场上，一定要由公司独立完成所有业务；而如果直接管理面料和产品式样开发，就不一定要独立完成所有业务；如果要新开发一种特殊的加工流程，为避免出错，就不得不寻找最合适的加工地，然后独立完成；同样，自主开发的生产团队的管理也不可少。在这些情况下，作为加工流程轴心角色的强有力的面料商、丝线商和后整理商的协助是非常必要 的，可以将他们作为窗口进行产品采购。如果是难以用上述方法掌控的海外品牌，或者是缺少灵活性的品牌，也可以通过其他厂家或专门承接定制生产的厂家来确保企业自身的商品。当这样的特别定制成为习惯时，为了确保数量和压缩调配商品的成本，就逐渐应运而生了商贸公司、代工生产公司甚至发展到直接的0EM。零售业的SPA中，原创性要从两个方面来考虑。一是零售业者自身的企划力或商品款式开发能力，另一个就是更好的利用定制生产受托方的企划力和款式开发能力。如果是立足于大规模0EM商品调配业务模式，前者的力量非常重要，公司内部或是业务外包受托方中，必须要有优秀的设计师和版型师的团队。但如果是重视机动灵活性的定制调配性的业务模式，自身企划力或款式开发能力的职能就没那么重要，企业的精力不如更多地放在切实做好能熟练掌握定制生产受托方各项职能的业务上。在实际案例中，零售业SPA在进行原创性产品开发时，总是过于担心市场的适应性，往往采取最安全的设计策略，这样无形中大大削弱了产品自身的魅力。所以，有效利用定制生产受托方的原创性，并与之取得平衡的做法非常重要，要深思熟虑：为实现服务顾客的原创性哪些因素更加重要。对于品牌服装企业来说，想要维持原创很难。奢侈品牌之所以成功，就在于比较好的维持了自己的原创性，并且倡导自己的主张和品牌的个性，以此来吸引消费者。那些国际知名品牌，甚至我们国内的很多品牌，虽然不是奢侈品牌，但是都在尽量维持自己的原创性。但是问题在于，在中国维持原创性的可能性究竟有多少?讲求原创性就需要实现产品的差异化，但是当我们将更多的流行集合到一个店铺中成为大量的销售主流的时候，你的原创性和个性也在丧失。在这个过程中，我们会发现，产品的同质化越来越严重，当我们去欧洲乃至全球各个国家看就会发现，在欧洲有很多小企业，产品差异化非常明显，很好的维持了自己的原创性，但是这些品牌又很难做成大的公司，很难有大的发展。这些品牌随着时间的发展，没有得到有效的成长。因此，原创性与规模化的矛盾是全球时尚业共同被困扰的问题。(七)SPA与产销一体化体系 依据终端店铺的销售动向进行灵活机动的货品供给是SPA的生命，产品开发或生产周期过长的商品调配方式，或是会产生买卖损失的商品调配方式都不适用于SPA。需要注意的是，在实际应对终端店铺动向进行货品供给时，要同时追求安全稳定和灵活机动两个方面。从安全稳定的调配方式上看，产销一体化的体系是必要条件。将储备的面料与加工流程相结合，以面料供给商或产品加工商为供货方的团队商品企划(teamMD)是目前较为普遍的做法。SPA方依据终端店铺类型确定货架的产品构成和铺货量，将各SKU(StockKeepingUnit)的销售动向通过传真或电子数据联通(EDI)传达给供货方，供货方则用同样的方法，将半成品和面料的库存情况传达给SPA方，在对销售数据进行预测的同时，进行追单生产。采用在限定期间内，由供货方自主向终端店铺进行货品补充的方式(VMI一一VendorManagedInventory：货品供给者代替零售商进行终端店铺货品管理、确认补充商品的运作模式)时，通常在补充的生产单中加入预测性因素，然后与SPA方共同进行调整的做法较为普遍。因为对于VM工来讲，中途需要追加或变更设计、或是色彩等的企划，在实际运作中是非常不容易的，所以这时SPA方要与供货方相互沟通，而后再进行补充性订货。无论哪种情况，货品补充的中止决定权都在SPA方，但不管是否已经投入店铺，或是已在生产线上，SPA方都会接手产品，并将相关费用支付给供货方，剩余的面料则依据合同规定由双方共同分担，并在决算期内清算。在确保商品调配安全方面，将各个品牌的供货整盘外包给商贸公司的产销一体化体系是最高层次的。通过委托整盘商品的供应，节省了各个业务环节和相互交涉的繁琐，可以争取实现压缩包括物流在内的成本，同时，买卖规则也一并写入合同，可省却各个商品和订货过程中过多的交涉环节，使整体业务流程得以顺利进行。在实际操作中，承接整盘供货的一方，必须依据商品线、时机、批量和成本等进行详细的业务统筹与安排，因此，不能做到像单独商品的团队商品企划那样形成稳定的流程。在看似进展顺利的供货背后，也许会有各种损失频繁出现。但对于SPA方来说，只要履行合同就算完成任务；而对于受托的商贸公司只要能确保整体利润、交易额有所增长就算达到目的。19 如果“从生产到流通都能实现最适合的供给，损失、时间与成本都做到最小化”这样的理想能够实现，隐藏在供货与流程背后的损失，往往会成为全盘供应合同中的遗留问题。由于这种运作模式刚刚开始，其优劣性还需要在具体的操作中得到验证。重视灵活机动性的零售业SPA，一般对于不同的订货方式，会区别使用多种供应渠道，对于特定的基础商品，则限定组建团队商品企划的产销一体化体系。近年来，生产制造公司与零售企业就某个品牌的整盘业务形成产销一体化体系的案例开始出现，但其中多数是零售业一方完全没有涉足到建立商品企划环节的代销机构。这与零售企业筹划商品展开、明确分担订货风险的团队商品企划，在性质上有所区分，因为，即便是共有库存信息，彼此间能产生多少利益仍是未知数。在SPA中，产销一体化体系是非常重要的供给战略，但也并不是万能的。要依据现实情况，在安全稳定调配和灵活机动调配两方面，采取必要的应对策略和措施。3．1．3向超级店铺(superstore)模式的进化对于倡导“推销使人身心愉悦的店铺”的SPA，超级店铺应该算是终极模式。不论是整盘货品还是店铺环境，都以极大规模呈现在顾客面前，足以强烈的传达出品牌的理念。不论是汇集顾客的能力还是销售能力都非常强大，有利的条件促使开店全面展开，最令人期待的就是店铺运营成本的低廉和出类拔萃的收益能力。所谓超级店铺，一般定义为“超过行业标准卖场面积若干倍的极大规模，和具有突出竞争力的商业模式”。这是在大型综合超市中使用的概念，在此将锁定以服装、配饰为中心的超级店铺进行后面的阐述。超级店铺往往是因为能够更好体现品牌概念的充实的商品线，以及店铺整体环境的表现力而受到赞誉，所以不能只关注卖场的规模。事实上，具有能够维持这样规模卖场的集客力和销售力的业态正不断涌现。超级店铺的大型化，不仅是购物中心的整体区划，就连竞争环境和店铺的盈亏也都会连带一并发生变化。所以，对于SPA，必须尽快开发大型超级店铺。(一)超级店铺的优势20 1、能够强烈传达品牌概念的规模和力量伴随商品线扩充带来的品牌概念的整体表现，特别是品牌所追求的生活形态的传达，只有通过超级店铺的规模和力量才能够得以实现，只要商品线的扩充能够跟上，就可以带来超过标准大小店面的销售绩效。所以超级店铺模式正是“推销店铺”最适合的方法。2、运营成本的低廉带来卓越的收益超级店铺形式完全可以依据时间带进行销售人员配置，高峰的时候也可降低机会损失，由于每个人负责的面积相对扩大，与营业额相比，人工费用得到很大控制。伴随服务水平的一并提高，店铺自然倍受欢迎。实际上，“GAP”在空闲时和高峰时配置的销售人员相差4倍之多，在双休已经成为理所当然的今天，通过少数的几个人来运转的一般店铺来是根本无法做到的。3、培育人与商品的孵化力量通过最低限度人员运营的小型店铺，仅在轮班上岗方面就已经精疲力尽，不要提有计划地指导教育新人。但超级店铺模式就完全可能。实际上，在“COMMECAISM”店铺中，都是通过老员工对新员工进行计划性指导，这对于销售力和团队协作的形成起到了突出的作用。很多没有展开超级店铺模式的品牌，也开始利用一定时间进行新人培训，其效果十分明显。(二)超级店铺的进化条件1、原创理念要能获得众多顾客共鸣，做到简单、明确。“GAP”的理念以“简单、绿色、美国风”表现出来，为此获得了对美国生活方式产生极大共鸣，居住在都市郊外的广大人群的支持；“无印良品”也是同样的理念。2、品牌的概念要具有扩张性。因为是简单明确的品牌理念，所以整盘货品与VMD、店铺运作容易共同构建出顾客的购买环境，作为顾客的后援，商品线也因此会逐渐扩张下去。“只有贯彻简单明快的品牌概念，顾客的支持和商品线才会逐渐扩大”这两点条件是否能够具备，决定着超级店铺模式的进化力。回顾“无印良品”的发展，总能切实感受到这两个条件的存在。特别是原创理念中是否具有强有力的扩张性，是极为重要的。 (三)超级店铺模式的开发手法将基于上述强有力品牌理念而存在的原创性，进化为超级店铺模式，有三点元素至关重要，那就是商品线的扩张、商品调配的高效化和店铺环境的创造。商品线的扩张中，包含目标客户群的扩张、生活场景的扩张、品类的扩张、级别的扩张、和业态的复合等5种手法。这些手法的组合或扩张的顺序，依据品牌理念的不同而有一定的区别。在目标客户群的扩张中，一般有情侣化手法、家族化的手法等；女装也开始出现姐妹化手法等。童装则有婴童、幼童和学龄儿童的分化手法，但是与不同年龄段儿童对应的父母的年龄段也是不同的，在进行家族化编排货品时，要注意年龄层的对应。生活场景的扩张，一般包括0N、0FF、运动、私人等等，在户外概念中，像登山装、自行车郊游装等专门生活场景的扩张也在广泛应用。品类的扩张中，有以衣料商品为轴心，向服装配件、化妆品＆药品、室内装饰、足疗用品扩张的案例，和从生活杂货、室内装饰，向化妆品&药品、服饰配件、衣料商品扩张的案例。级别的扩张是指在品牌超级店铺中可以见到的手法，比如将博览会(c01lection)商品线、第二(second)商品线、休闲商品线进行复合的案例。这种类型也可看作是通过业态和品牌的复合实现的扩张形式。采用复合性扩张，必须找到趣味或目标客户群的共通之处，才能取得成功。在不考虑收益性得基础上，只要品牌概念明确，商品线的扩张就比较容易。如果缺少了价值和价格竞争力、以及低成本调配系统，商品线扩张也不会持久。如果扩张了不熟悉的商品线，与此相对应的面辅料调配和生产技术如果都不具备，就只能采取外包的形式。如果一定要勉强公司自己来运作，随之而产生的固定费用负担和库存损失只能使效率恶化，成为商品线扩张的绊脚石。外包形式的终极目标是ⅧI，就是在货架配置和上架数量都设定好的基础上，与供应者共享库存信息，委托供货的模式。这种外包是采取单个商品线外包、还是某几个商品线一起外包，还要依据相关策略的进行判断。22 第四章．‘‘SPA”运营过程中的关键技术4．1“SPA”成功的三点核心思想如果认为SPA就只是直销自有商品的业务模式，或销售原创商品的零售模式，那么从现在起就请改变认识。因为如果缺少了“实现顾客最大满足”的战略思维，就永远无法达到使顾客认同品牌价值的SPA终极形态。通过对SPA理论详细的研究，对美国的GAP、西班牙的zARA、以及日本的UNIQL0这些运用SPA取得成功的品牌后，会发现，这些企业能够有效的把握住消费者的需求，并且会随着全球经营方式的转变，也在不同程度地调整经营策略。在上世纪60、70年代美国的GAP，一直到日本的UNIQL0，乃至西班牙的ZARA，这个过程中发生了非常大的本质上的改变。60、70年代时，SPA的核心思想还是通过设计来捕捉消费者的需求，或者通过门店终端商品的陈列，来吸引消费者的需求。另外通过对店里面货品的物流配送，商品的配置进行管理，达到在信息化和系统上最快满足消费者的愿望。随着ZARA、H&M的出现，传统的销售模式被颠覆。进入上世纪90年代进入21世纪以后，整个产业发生了重大改变。其一，奢侈品在整个过程中，也在朝快速消费品方面转变，业乔称之为New1uxury(新奢侈品主义)，其倡导的思想与现在的社会发生的改变是相吻合的，奢侈品主义已经向一个崭新的方向发展。其次，快速时尚，ZARA这种快速时尚品(FastFashion)以新的形象呈现在我们眼前。因此，总结这些SPA的核心思想，可用三点来描述：1)SPA的本质就是速度与利润；2)在企业运作过程中，商品企划(MD)来决定商品的设计方向；3)陈列，以前是针对促销的需求，但今天的SPA是终端的商品的实际销售效益决定了陈列的方式。因此，从上述三点中会发现，整个SPA系统运作过程中，在各专业模块上，均基于这三点核心思想，从本质、速度到MD决定设计，到CM决定VMD这三个过程中，改变了GAP那个时代(也就是60、70年代)SPA的模式格局。4．1．1“SPA的本质就是速度与利润”的解释分析随着快时尚成为一种流行趋势，它所产生的结局是，全球的中产阶级变得不堪一击，全球经济增长变得越来越乏力，特别是以2008年的美国经济次贷风险的出现，带来了全球性的经济危机。其实在欧洲，经济早在几十年就已经在放慢，23 全球的消费态度与消费意识也在改变。这时候，在欧洲诞生的很多奢侈品牌，其近年来最大的销售市场却是在亚洲，特别是日本与中国。在欧洲本土，消费者对奢侈品的态度是认识与知道，但并不见得要拥有。但对亚洲人来说，随着经济的发展，一些富裕起来的阶层迫切需要得到认同，因此，对奢侈品的追求反而比欧美人更强烈，促使奢侈品在亚洲国家有了极大的发展。很多人预言，中国未来会成为全球最大的奢侈品消费国，在这个过程中，奢侈品也在以新的形象出现。但在欧洲，由于经济的增长速度早在几十年就已经在放慢，全球消费者的消费态度与消费意识也在改变。很多消费者更多追求的是对商品实质的需要，比如合理的价格、更快的速度、更新的款式、以及更出色的品质等，同时并不会为此付出更高的价格。也就是说，消费者希望不用付出更高的代价去购买更加昂贵的商品，而是如何付出最少的钱，买到最好的商品。这就是2l世纪，消费者对服装品牌的期望：五星级的感觉与形象，三星级的价格。而ZARA与H＆M恰恰在全球的这种消费形态意识的转变过程中迅速成长，成为符合这一消费需求的著名时尚类品牌。SPA的“速度与利润”本质在ZARA与H&M以及C&A等很多品牌都得到有效的体现。可以看到，这些品牌永远会在都市最繁华的地段，甚至是在一些奢侈品著名品牌店的对面或周边。在这种租金昂贵的地段，品牌给消费者带来的感觉就是高档，但与周围奢侈品品牌相比却是低廉的价格。对于很多消费者从务实的角度来说，这是一个形象不错的品牌，却有更多的选择与更多的价格，更快的流行速度。所以说，zARA的成功并非偶然，而是全球消费动态变化发展的必然结果。进入21世纪，很多消费者对流行的需求变得越来越快捷，以前如果一季度流行会有2—3次很明显的变化，而现在却变成4—6次流行变化的节奏。可以看出，文化在快餐化，流行的需求也在逐渐快锓化。如果服装公司一个季度能够满足消费者6—8次对流行变化的需求，代表着该品牌店里销售的商品会更多，获得利润的速度更快。以前很多企业对利润的诉求主要是通过订货会，每季经销商或分销客户所定的期货，一次性生产出来，输出到终端，并且分成几个波段来销售，带来的利润是占到整个进度的70一80％甚至更多。但现在这种提前8—9个月就开始预定大 量的期货，对企业来说，已经意味着是处于风险之中。因为，从订货到生产制造直到离消费者的需求，距离越近，订货时的预测与判断就越准确；距离越远，所承担的风险就越大。随着流行变化因素传递速度的加快，以及天气因素等影响，还有全球性的不可预测的因素，如金融风暴，从美国刮到中国来，只用了三个月到四个月就带来了很强烈的震撼力与影响，使企业经营者在对时尚的判断上变得风险越来越大。在这种情况下，SPA的核心价值，就在于把利润的关键环节放在销售过程中，而非销售之前。销售前只占利润的30％左右或多一些，70％的利润应放到销售过程中。所谓的销售过程中，就是当货品处在店铺时，消费者的需求已经表露的情况下，谁能以最快的速度生产出来，并在消费者对产品渴求度还在的时候，就将它放到卖场中，成为消费者选购的对象，那么他就能获得更大的利润，他的库存也就能降低到最少(如图1—3—1所示)。8月9月10月11月12月1月进货(投入，110201020102010201020，020铺售《；：额f"1数业务(A)l。日结}L．下十10H立付r20日]广30日¨90日9。目支付髀账变珏臻掘o●．△◎140日幻糖～撒性投八进货结止l：1期支{11浆掘现盒收【叫业务【B)10E结止．下十108点付r20日～]r～30日¨90日翩冼支付3帆o●◎≥《x◎113日孛束特算尾敲进鼗结i￡：日期收回30％跳过结算尾数奶期一次性投人拴入投人投A投入投入投入投入投入百货店苛枷Q、q、、9、、Q、、．义q＼、义q柏化进货台同＼I，＼’’：≮＼N、、、i≮≮10日结算，下十lOH点付875日每丹2政投^r20H／5E)结II．|!Ii期．结lI：F1期，结d：同期．结止口辫、，靠晶捌转{睁年#敖＼、．’"、＼＼、。。、囝、@’I．◎、@岿销俦惫褫回收销借愈微叫收带僻盒颧删收销售_鑫颧叫收020日_JL一30日—J购物中心店cp店投入投入投A投入投入投人投人挫人罐丹2攻结掉营业托管垒Q、Q、、qqQ、qf15日／月底)n心V＼＼心心心令、扎铘Jq授．№砍(1SH月宸，j＼j＼j＼j＼j＼j＼j＼j＼60日商品用转每‘f8趺|j|i|j|j；、|j|j|、西画渗渗渤渤白渤西销售金额回收地铺辞胄2次投入(20日／5蜡)商品周转锥粕次45日表卜3—1不同销售渠道销售金额回收速度 这就是SPA的本质，从以前制造生产为主要目的，过长的生产周期，转变到缩短从制造生产到门店的速度，避免中间的不必要环节。从这一点上看，ZARA做的很成功，也因此能在全球经济不景气，甚至市场普遍萎缩的情况下，反而一枝独秀。这与其所掌握SPA的本质，在供应链这些环节中解决了所有的问题是分不开的。因此，SPA的核心思想之一，缩短顾客到生产的时间和距离是非常重要的。4．1．2“商品企划(姻)决定商品设计的方向”由于企业是以消费者的需求为主要目的，假如企业面对的是年轻的消费者，就意味着需要敏感地捕捉流行资讯。而服饰业作为流行资讯最前沿的领域，在不同国家，因环境以及所面临的企业状况不同，会以不同的形式呈现。世界前500强企业中的前200位都没有服饰企业进入，原因就是：在美国很“流行”、很好的品牌，在欧洲不一定会很流行；在欧洲做的很好的品牌，并不一定在中国就能够成为主流品牌，这种“流行”带有这个国家的文化特质，具有参与性。当企业开始考虑满足消费者需要时，必须要做流行的商品。但是从欧洲捕捉到的流行，如何在中国的消费者头脑中呈现，并且成为中国消费者选购的理由?在这个过程中，SPA的核心价值就是：商品企划(MD)决定商品设计的方向，而不是设计师去决定商品企划的方向。企划的前提就是经过自己对去年的销售进行调研与整合，经过对市场的研究整合，以及全球资讯的捕捉，来决定下季度如何做出能够带来既定目标的货品、系列和风格，并以此来满足市场的需求。SPA的本质随着时间的发展，在不同时代有着不同的表现，今天就是商品企划决定了设计的方向。此时，公司的商品企划部门就显得尤为重要，商品企划师对于市场的把握也就极其重要。商品企划在很多公司的部门里，已经成为一个协调公司制造、生产、销售、营销、商品陈列、员工的训练，以及终端渠道核心分配的重中之重。4．1．3核心重点是“通过品类管理来决定陈列的方式”传统的服装企业都是将VMD，即产品终端的摆放、货品视觉陈列作为促销为目的，并将其放在促销的环节中。但是，这种促销是基于货品的艺术形象，品牌的艺术呈现，还是以提升业绩为目标来呈现?26 在SPA的促销过程中，是以利润为目标，通过VMD的呈现方式，带来业绩的增长，是其核心目的。因此，在整个过程中，快速消费品公司将品类管理导入陈列方式中，这是巨大的改变。意味着，VMD除了保持原有特质——通过橱窗里商品的摆放与设计呈现品牌，达到促销的目的，最终为品牌增加了新的含义。通过业绩的反馈，在有效的货架范畴里，将能带来利润的商品经过不断的陈列和摆放，使其达到良好的销售结果。如前所述，SPA的本质就是注重销售过程中利润的把控，而不是销售支出的利润把控。这就需要通过品类管理，把成为利润的商品，有效的呈现在能够带来利润的货架上。在任何一个卖场中，能够产生高绩效的货架，占的比例都相当小，关键在于如何找到能够带来高绩效的货品。并不是白认为好卖的货品，就一定能够有好的绩效。在销售过程中，有的货品可以销售2—3周，而有很多货品只能销售2—3天。每组货品在一周的过程中，销售的呈现方式都是不同的。在管理过程中，一定要注意销售的动向，并要将盈利的重点放在品类的管理上，某种品类如何呈现并如何表达，以及如何推动消费者的需求，从而带来更高的利润。所以说，品类管理决定了VMD的方式。总而言之，想掌握SPA精髓的企业，更重要的是SPA体系的建立，并呈现适合于自己的方式。SPA没有固定模式，在不同企业和管理过程中，要以不同的方式来把握，并且有不同的侧重点。无论是时尚产业的哪个领域，只要属于零售领域，SPA的核心思想都是基于这个时代和整个消费趋势的改变而来的，并不是某个企业的主观杜撰或某个专家的意向。因此，希望每个读者理解SPA意义和运用的时候，能够真正为企业的成长带来有效的提升。关注SPA的核心思想与关注后面的运作方式同等重要。27 第五章：“SPA”在快时尚品牌运营中的卓越表现5．1“SPA”在不同国家的呈现形态在欧美，从19世纪起原创型服饰专门店或生产制造直营店就已经存在，但实施规模扩大化的SPA却是在20世纪90年代之后。随着东西欧冷战结束，在资本主义国家中，伴随着货币贬值、物价上涨，消费者的价值意识变得更加谨慎。同时，社会主义国家体系也开始融入全球经济之中，市场向全球化趋势发展。在此背景下，企业需要构建世界范围的生产、调配、以及高效的销售网络，从而造就了欧美SPA／SPL业务模式的飞速发展。在发达国家中，美国的GAP、THEL工M工TED、ANNTAYLOR、EddieBauer，英国的NEXT、0asis、Jigsaw，法国的Cyrillus，瑞士的H＆M，以及后起之秀的西班牙Inditex(“ZARA”)、PuntoFa(“Mango”)等，纷纷实施SPA／SPL业务模式，并取得巨大成功。这些原本立足于全球业务范围的欧美SPA，对于开拓海外市场也非常积极，在亚洲的日本、中国市场中，不断出现他们活跃的身影。而日本一些服饰公司也开始学习欧美SPA的成功经验，使其公司获得长足发展和进步，如主营休闲装的品牌“UNIQL0”(优衣裤)。尽管它与最早实施SPA、也是成长速度最为显著的美国休闲装品牌GAP，目前在中国的发展势头无法与ZARA相比，但其实施SPA的经验还是很值得国内服饰企业所借鉴。5．1．‘1美国GAP品牌的SPA运作GAP于1969成立于美国，是目前全球最大的服装零售商之一，其产品囊括了不同年龄层消费者的需要，产品的品质优良，但价格确让众多的消费者能够轻易承担。GAP这样的品牌定位加上其成功的SPA运营模式，让GAP公司不断扩大发展，席卷全美国、甚至全世界的服饰市场，一度成为世界第一的服饰零售商。身处服装服饰行业，如果对GAP这三个字母感到陌生，那可真是够老土的了!铺天盖地到处都是它的专卖店和在大型百货商场甚至超市中的精品店，大大的三个大写字母GAP分外醒目令人印象深刻。每一个美国人或加拿大人的衣橱里，无论他贫穷或是富有，都绝对会拥有一件以上的GAP服装。现在，GAP的专卖店早已在全世界遍地开花，让世界上各个角落的年轻人都可以穿着印有GAP三个字母的经典套头T恤招摇过市。GAP早已是一个全世界最知名也最具影响力的大众休闲 装品牌，是一个代表着同样休闲简约文化的大型服装集团。在它旗下，于1994年创建的0ldNavy以及后来被收购的Bananarepublic同样都是备受全世界人们欢迎的休闲装品牌。GAP的第一家店，采用的是牛仔裤和录音带并肩销售的方式，可是销售并不如人意。消费者感兴趣的是录音带，至于牛仔裤，人们都会不约而同的选择当时比较有名气的牛仔品牌大亨Levi’s。于是，近4吨的GAP牛仔裤只能以进价出售。直到GAP第二家店开张时，当劳·费雪将重点转向年轻人，把产品风格定位年轻化，所销售的商品也只包括休闲服装，比如圆领T恤、短而精干的纯棉质上衣、牛仔裤等。这种全新的销售方式，迎合了当时市场需求，使得GAP很快在美国本土小有名气。在20世纪八、九十年代，GAP发展迅速，它的系列品牌GAP、0ldNavy、Gapkid等相继上市，并在最短的时问内占领了美国休闲装品牌市场，并顺利走上向国际市场扩张的道路。从店铺数量来看，至99年底“GAP”共计1106家店，“GAPKIDS”共计635家店，“香蕉共和国”共计289家店，“0LDNAVYCLOT眦NG”则大幅度增长了116家共计398家店，旗下品牌店铺总计增长298家达到2428家店的规模。在品牌国际化进程中，“GAP”1987年开始拓展海外市场，到99年1月末，在加拿大、英国、法国、德国及日本五个国家，凭借“GAP”与“GAPKIDS”总计开设店铺298家。(一)快速发展的因素——SPA战略的实施进入80年代以后，“GAP”廉价采购的上装和例行化的折扣、欠缺VMD的杂乱陈列、缺乏搭配感的货品、由众多单品拼凑而成，完全没有提案力的MD等诸多问题，导致公司业绩开始恶化。为走出困境，GAP请德莱克斯勒先生进行SPA改革，在一系列措施实施的同时，他开始着手向从NB的采购调配开始，发展到独立完成商品企划、面料调配、生产流程管理等，借以实现向SPA型调配模式的转换。85年1月，伴随着调整，尽管公司总收益减少了43％，但在SPA化走上轨道的86年1月，很快刷新了历史最高年营业额，并在90年代初期以后，开始进入爆发式的急速增长期。支撑该公司保持快速出击的SPA模式的重点可以归纳为4点：29 1、简单明确的品牌概念所富有的扩张性“GAP”的概念是以“绿色、贯穿美国风、简单／好习惯”为主题，主推基本款的美国运动休闲风。虽然其品牌概念并不鲜明，但因简单、易于理解而吸引了众多对美国生活方式产生共鸣的普通消费者。也正因简单而强烈的品牌概念，在商品线方面也可以毫无阻碍地扩充，使店铺的大型化也陆续展开。公司从95到96年开始，将大量的流行时尚设计也投入到市场中，却没有获得顾客的支持，此后就再度回归到基本款的轨道上。与流行性相比，简单明确的风格提案，似乎更能引起广大顾客对美国生活方式的共鸣，才也是顾客希望能够从GAP身上获得的价值。2、简单风格的ⅧD提案与丰富的尺码设置“GAP"MD的特征就是对风格、款式的限定和丰富的尺码设置，以男装基本款牛仔裤为例，腰围尺码在过去的6年中，从12个码扩充到14个码，而长度也从3个码扩充到9个码。这是在构建以裤装为主轴的简单风格时常采用的手法；对于重点单品的裤装，则采取持续补充尺码的方式，以扩大顾客的穿用范围；而用来搭配的上装，则实行以两周为一个周期，投入新产品，以保持视觉上的新鲜感。这就是被称为“重点单品与展示区域"的固定服装搭配的VMD手法，该公司从商品企划阶段起，就开始筹划卖场陈列设计，在投放每一季货品的时候都通过明确指定陈列地点和货架货品配置的陈列手册，来对每一家终端店铺进行陈列指导。这种手法有在向简单风格扩张展开，和不在感度上限制顾客的好处。3、将商品企划部置于最高位置的职能分权型供应体制GAP公司的供应组织被分化为商品企划部(市场营销&企划)和商品部(运营)，所有的商品企划都是由商品企划部的公司内部设计团队(98年时旗下共计80人)，连同店铺货品配置一同筹划出来。由于整个工作流程贯穿了百分百的公司独立企划体制，所以说，从涉及产品廓型、面料质感等的生产工艺文件制定，到SKU的平衡设定、·店面表现效果、风格的相关性设计等都极为严谨。而商品部内又依据三大职能明确分工，如被划分为负责产品筹划&采购的商品调配科、负责生产管理的生产科、负责货品分配的分配科。公司通过美国及海外54个国家和地区的约1200家生产制造公司来展开商品调配工作(其比例是美30 国国内约占20％，海外约占80％)，但会从生产科派遣200余名员工到世界各地，对品质、成本、生产进度进行彻底的管理。可以说将商品企划、调配、生产管理、分配中的企划部至于最高位置，进行职能分配的供应体制，使GAP公司形成运作大众休闲产品的零售业SPA的良好模式。4、物流系统主导的QR配货对于采取大批量海外0EM调配体制的GAP来说，从下订单到分配至美国国内各个物流点所需要的调配时问最快也要6周。GAP并没有采用超短期的QR，在96年奥斯卡颁奖典礼现场，因莎朗斯通穿了件有“GAP”LOG0的T恤，而引发同款T恤热时，公司向终端卖场追加补货花了2个多月时间。到98年末为止，公司的物流中心已有美国国内的加利福尼亚、KENTUCKY、马里兰、俄亥俄、特纳西，海外的加拿大、荷兰、英国和日本(英国和日本是合同协作中心，此外都是公司直属中心)等9处，都采用了储备主力产品、补给SKU的仓储型运作模式。从实行高度机械化的最新直属配货中心，依据以SKU为单位的库存信息，每天向各终端店铺进行配货。需要注意的是，GAP的供应系统是针对“没有太多流行因素的基本款单品风格”这种独特的品牌概念，以及“集中款式、展开尺码和颜色MD组合方式"而设立的，因此，并不通用于所有的SPA。(二)SPA战略的再次革新由于90年代末GAP公司做出了一个非常错误的决定，把公司的盈利重点从终端店铺产品销售中拿出，而将目光转向了股票市场。所以GAP把精力都放在怎样可以利用各种舆论影响，从侧面报告来炒作公司，而没有特别关注自己的产品部分，从而使销售不尽人意。2002年，GAP的业绩出现亏损，降到了历史最低点，曾经一手把GAP带上巅峰的总裁德瑞勒终于惊醒过来，意识到了自己所犯的策略上的错误，宣布退休。然而，在同一时期Zara和H＆M却凭着快速反应在时装界成功突围，创造了快速时装新的潮流，相比之下，GAP则黯然失色。其后，GAP聘请来自迪士尼的普瑞斯勒任公司总裁，他吸取了GAP失败的教训，向Zara和H＆M学习，带领GAP作出了一连串改革策略，使GAP逐步走出困境。 1．整合供应链Zara和H＆M的成功有赖于其快速反应及极具效率的供应链。有鉴于此，为了提高供应链的效率和反应速度，GAP学习H＆M实施了以下两个方案：(1)与供货商建立策略联盟2002年，GAP在年报提出与供货商建立策略联盟，共享信息，加强沟通，以达到与供应链的协调。供货商有能力及时准确地获得共享信息，是提高供应链能力的关键。GAP向供货商提供更多实时的销售预测和生产计划的数据和信息，使供货商可以对客户需求和市场变化迅速地作出反应，协调彼此的商业运作，以提高供应链的反应速度。(2)改善信息系统供应链的协调主要体现为供应链中各个合作企业之间信息的协调，以及业务流程的协调。在实际应用中，两者的协同可以通过信息系统的集成和业务流程的集成实现。GAP也采用了H＆M整合供应链策略，利用信息系统整合供应链。2001年，GAP选择与为零售企业提供最先进的供应链管理软件的公司Retek合作。通过这次合作，GAP不但改善销售的预测和生产计划系统，更改善了库存管理，以加强其供应链管理。除此之外，GAP还陆续和其他专业公司合作，升级与整合了集团生产、采购、销售以及数据贮存的信息系统。2006年，GAP与工BM达成一项价值11亿美元、为期10年的服务协议。根据协议，工BM将运作GAP大部分的信息技术业务，从而加强集团信息系统以至供应链的整合。通过对供应链的整合，GAP改善了毛利率，由2001年的30％增至近年的40％(图卜4—2)。另外，GAP每名员工所赚取的营运收入也逐渐上升，说明员工的效率也得到了改善(图卜4—3)。图卜4—2薷普蚕罄前后毛禾I32 图卜4—3羔普历年每名员工的营运利润(资料来源：GAP网站)2．多元化发展(1)多品牌策略GAP吸取教训，采用了多品牌策略，将旗下三个品牌重新清晰定位。从2001年开始，GAP零售店重新经营起大众化服饰，如平脚裤、牛仔裤和卡其布类服装等，价格合理。而旗下品牌老海军则主要是提供价格低廉的家居服装。于是，GAP与老海军的风格便不再相似，然而却与旗下品牌香蕉共和国的经营品种更加靠近。最后GAP使香蕉共和国摆脱大众化形象，朝时尚化方向发展，成为高端的品牌，以提高GAP的毛利。(2)多品牌策略的带来的利益多品牌战略是攻守兼备的战略手段，用不同的品牌通过清晰定义的品牌组合满足不同消费者的需要。攻，可增加GAP市场占有率和销售额，可使GAP的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间；守，则可分散风险，降低单个品牌产品的失败对总体的影响。通过清晰定位的多品牌策略，GAP能够满足不同阶层人对于服装的需要。另外，集团也开始逐步摆脱对旗下主要品牌GAP的依赖，降低经营风险。这些举措不但重新赢得那些曾经流失的忠实顾客的心，而且吸引了一些年轻的顾客。因此，GAP的销售额也从2002年后呈上升趋势(图卜4—4)。 图卜4—4盖普集团近年来销售额变(3)多供应链策略GAP旗下的老海军倾向于提供价廉物美的服饰，其目标顾客对价格比较敏感，故其供应链的主要所在地在低成本的中国地区；而GAP品牌则比较倾向于流行、新潮，因此，其供应链所在地是美国，这样可缩短前导时间和增加弹性。显然，这学习了Zara和H＆M将潮流服饰的供应链集中在欧洲，基本服饰的供应链集中在亚洲的多供应链策略。而香蕉共和国品牌是高档品牌，其目标顾客追求高品质和其品牌所象征的身份和地位，故其供应链所在地主要在服装界闻名的意大利。多供应链的策略配合各品牌定位要求，有利于GAP各品牌的发展。另外，三个供应链在紧急时，还可相互支持，分散风险。GAP旗下品牌客户群倾向供应链所在地供应链特色老海军对价格敏感中国低成本GAP流行、新潮美国速度、弹性香蕉共和国高品质意大利品质表卜4一lGAP各品牌供应链区别3．控制成本多品牌策略带来的不利影响是增加成本，因为每一个品牌都必须单独推广，34 这势必增加费用开支，而且也会导致库存的增加。GAP为了避免成本失控，实行了内部重整和严控库存的策略。(1)内部重整2000年GAP开始进行内部重整，连续关闭了表现欠佳的连锁店，同时，减少新开的连锁店。2002开始，GAP的总连锁店数目开始大幅减少(图卜)，此举使GAP每年的资本支出大为减少。50U添缀阚懑隧■阚湖鬻篓鬟纛《l缓鍪i．|溪篱l藿礴熏鬻夏400鍪麟l烈攀瀵鬻p鏊蕊纛霪鬻鬟囊添。il鬟纂i鬓鬻i鹱慧羹纛300鬻鬻磬i黛《黼蠢麓藏爨l鬟翼辫鬻熏攀鬻鋈穗雾嘲200100^【)——2000200l200220032004_|卜新店开张数目关闭店铺总数图卜4—5盖普近年新开和关闭店铺数目变化另外，GAP也开始重整组织架构，裁减员工，降低人力成本，两年间，集团共裁员了1．7万人。通过内部重整，GAP的营业成本占总销售额的百分比由2001年的27．5％减少至2004年的26．4％(图卜4—6示)。图卜4—6盖普近几年的营运成本占净销售额的百分比 (2)严格控制库存为减低存货成本GAP严格控制库存，过去，GAP集团发送到所有商店里不同尺寸的服装比例都一样，导致不同地区所剩货品的尺码过于集中，而另一地区该尺码却断货的状况时有发生。为此，GAP请专家根据不同地区消费者的普遍身材，将店铺划分成7个不同的“群集”，每个群集商店里的尺码组合各不相同，并由此创立了一些新的尺码，如旗下品牌香蕉共和国的特小号女装、老海军中称为“加大”的尺码以及GAP的孕妇装，结果这些尺码都受到顾客的欢迎。通过这些举措，GAP的缺货现象减少了，也满足了更多消费者的需求，而削价抛售的存货也随之大为减少，存货成本也随之降低。另外，GAP通过改善信息系统，建立了零售店的全球信息网。通过这全球的信息网，可随时关注服装的销售动态，并及时进行价格调整。一般，GAP从服装投入店铺两周后，就开始进行价格调整，力图通过这一方式，使服装在店铺全部售完，从而降低库存。经过这种供应链的整合，GAP的销售额跟货物成本的差距所占销售额的百分比逐步扩大，由2001年的29．7％增至2004年的39．2％(图1—4—7示)。图卜4—7GAP改革前、后的成本效益对比尽管GAP最早提出SPA的概念，并利用这一业务模式在90年代取得巨大成功，但进入21世纪，决策上的失误使其事业跌入低谷。然而，GAP却能在失败后，痛36 定思痛，向Zara和H&M学习新环境下SPA模式的运用，采取一系列措施进行改革，逐渐走出困境，显示出作为国际品牌超级的应变和掌控能力。5．1．2西班牙品牌ZARA的SPA化ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的核心品牌(既是服装品牌也是服装连锁零售品牌)，IND工TEX于1963年由Amancio0rtegaGaona创立。起初，工ND工TEX只是西班牙不为人知的公司，2001上市后逐渐受服饰界所关注，2003年inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)。工NDITEX旗下共有8个服装零售品牌：Zara、PullandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、0ysho、ZaraHome、Kiddy’sClass，Zara是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，以快速、模仿时尚的竞争模式赢得广大市场，是SPA业务模式的典范。在过去的10年，保持营业额以20％一30％的速度快速发展。仅仅用了30年就超越同样来自欧洲的劲敌H&M，成为全球排名第二的服装零售商，仅次于美国的GAP。2005年ZARA全球销售额67．41亿欧元，销售数量达4．29亿件，纯利润8．03亿欧元。同年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名。2007年6月，Zara母公司Inditex集团表示，靠着旗下Zara等3大主力品牌在西班牙、法国及中国的快速扩张，Inditex集团07年一季度净利润增长了33％，达到26．6亿美元。在今天，ZARA这种快速发展的传奇已经在世界广为流传，并在中国更加成为企业发展的典型案例分析，我们在此也着重加以分析，也提示企业能够量力并能够从适合自身的角度来借鉴ZARA的品牌发展模式。Zara的成功不是偶然的，她的成功是在对市场充分了解后的必然结果。Zara对于高科技的要求非常高，这样可以保持所有的设计师与每个店铺的经理进行每天的沟通，用以确认什么是市场需求的，什么不是。在公司内，所有的销售记录都是同步汇报。店铺内所出售的服装的详细资料都会在同一时间内回馈到总部。这样就可以在最短的时间内把店铺的货品补足，并及时把新货发到店内，节省了昂贵的仓库运作成本。在总部，所有的设计师和生产部、销售部、市场推广部、样衣部等五个部门一起工作，这样能够及时掌握全球店铺的市场需求情况。zara的四百多个设计师每年会推出超过两万种设计，平均每周会换两次新货，高速的37 运作模式，使得店内的服装款式更换非常快速，店内的衣服极少会停留超过一个月，也使得所有的零售商消除了害怕与其他品牌款式相同的担心。(一)SPA战略的运用造就了ZARA的虬陕速”ZARA开始只是西班牙一个名不经传的小公司，没有雄厚的资金和其他优越条件，但通过对供应链的垂直整合，使整个产品运作的速度紧跟时尚，把握了快速时尚行业的本质，逐渐形成了品牌的核心竞争力。而ZARA运营SPA最核心的竞争就是“快速”，企业所有的运作都以“快速”为宗旨，甚至为了速度不惜负担相对较高的采购和配送成本，从表卜4—2的数据可以直接体验ZARA的快速。ZARA其它企业从设计理念到产10～15天H&M为2卜25天，GAP约2到3个月，其他服装企业品上架时间6～9个月甚至更长。库存周转每年达到12运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而次左右国内大多数服装企业是0．8～1．2次。年均推出产品款12000多种GAP2000多款，H&M4000多款，国内多数服装企式数量业能推出上千款的寥寥无几。打折商品比率2001年为7％H＆M为13％，GAP为14％顾客年均光顾次约17次行业平均水平每年只有3—4次数表卜4—2ZARA的QR对照数据(二)SPA战略成功的关键——ZARA高效的供应链ZARA的供应链包括了产品组织和设计、采购与生产、产品配送和销售与反馈四个主要环节，zARA通过对整个供应链的垂直整合与配建，使每个环节紧凑流畅配合，使产品的流通速度提高到极致。1、产品组织与设计ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，因为zara的开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌。首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感，捕捉新一轮流行的 款式动向。ZARA拥有400多人的专业设计团队，该团队从米兰、巴黎等地收集时尚资讯，汲取灵感，每年设计将近40000款的新产品，公司从中选择12000～20000款投放市场。ZARA设计人员工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对zARA的影响不大，因为ZARA有序开展了“产品开发管理”。在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装、男装和童装的设计师们分布于各个大厅。ZARA设计大厅如图卜4—9所示。每个大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。其次，Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用替代的面料来制作出新款。ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。ZARA设计团队喜欢到处“抄袭”最新时装周的潮流信息，同时又集中在一起办公，共同设计即将流行的款式、迅速更新当季的产品，讨论需用布料、大致成39 本、相关售价等问题，并尽快达成共识。更重要的是，团队中的每个人，都是独当～面的发言人。比如设计师需要经常弓代表每季流行趋势的国际舞台保持接触，每周都推出新品；市场专家要通过公司特意配给其分管连锁店店长的专用手提设备，保持与一线的即时联系，掌握市场动态，确定订单和设计；连锁店长则掌控渠道信息并按需求按时订货等；采购人员具有独立的决策能力，在对全球纺织品市场有全面了解的基础上，确定那些能够保证质量、款式以及交货期的供应商并与其谈判，最终使货品及时供应；配送人员在了解库存情况的前提下，根据店长的要求保证商品供应，与设计团队分享意见并参与其中。第三，Zara有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息，及时了解消费者的爱好，流行的生活方式等。第四，Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销／滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。．收集到所有这些流行信息后，由设计师／时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。2．采购与生产为减少流通时间，ZARA的产品有80％在欧洲地区(生产成本较高)生产，只有20％的产品安排在亚洲(生产成本较低)生产。ZARA有自己的工厂，也有长期合作的外协缝制工厂。在衡量款式、生产成本和自有工厂实际情况后，zARA才决定是否在自有工厂加工。如果发到外协工厂加工，ZARA也全程控制与时尚相关的环节(如打版／裁剪／后整理)，只是把的缝制工作通过传送带运送到外协工厂缝制，而且在外包缝制的工厂中也有专人控制产品的质量。对于一些基本的款式，会考虑把生产外包到亚洲等低成本国家，以减少生产的成本，当然缺点也是显而易见的——生产周期会加长。3．产品配送当产品生产完成后，通过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara采取激光条40 形码读取工具(出错率不到0．5％)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地，直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。4．终端销售和信息反馈在终端销售店铺里，值得注意的是它的陈列。有的人评价ZARA是一流的形象，二流的产品，三流的价格，可见ZARA在选址和店面陈列的讲究。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，减少因找不到合适的搭配带给顾客的痛苦，而是体验一站式购买的愉悦。每个ZARA的店铺都有传送售卖情况信息的系统，每天专卖店通过该系统传送总部相关信息，供设计团队参考，还可以通过该系统下定单。为了使设计和开发高效率地运行，ZARA在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、迪斯科舞厅和其他集会场所观察记录年轻时尚群体的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时装发布会和其他专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，将其分散于世界各地的商店与总部相连，等等。ZARA的调控中心之一便设在公司的新区中。在一个大办公区里将近12个工作人员坐在电话边工作。ZARA可以听到法语、英语、德语、阿拉伯语、日语，当然还有西班牙语。这些工作人员负责不问断地收集来自世界各地的信息，这些信息显示了顾客的需求和需求的演变。除了这个固定的工作组之外，流动的工作小组遍布全球。它们深入各个流行服装的聚集区——大学校园、夜生活场所等时尚区以观察人群的着装。所有信息以各种方式在第一时间传到拉科鲁尼亚。综上所分析，zara的成功主要体现在：沟通、物流和市场信息收集。部门之41 间的沟通，公司与零售商之间的沟通，设计师与顾客的沟通，对每个服装公司来说都是必不可少的。物流的充分利用代表着仓库成本的降低和店铺服装系列的完整。而市场信息的收集分析是最重要的，这也是中国服装企业最薄弱的环节。一个服装企业最大的财富不是资金，也不是独特的设计，更不是仓库中堆积的服装，而是对顾客需求的满足。．如果做到这一点，就不会出现大多数服装公司都会出现的一个弊病：每季中只有几款服装销量好，而公司的收入也都只能依靠这几款服装来维持和发展。ZARA的成功让国际服装品牌感叹，可以说ZARA的出现，迫使其他服装品牌也加快推动时尚的脚步，它的SPA战略模式是服装品牌的成功的榜样。5．1．3日本SPA典范———_IINIQL0不仅是欧美的SPA，亚洲的服饰公司也在不断探索SPA模式的应用，处于领先地位的要数日本的休闲装品牌UN工QL0。UNIQL0一词来源于“UN工QUECLOTHINGWAREHOUSE”，意即“独一无二的服装仓库”，反映了其别具一格的经营理念和经营业态——通过摈弃多余的装饰装潢的仓库型店铺，采用超市型自助购物方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应”，为顾客提供他们所希望的商品。UN工QL0是FASTRETA工LING股份有限公司旗下的品牌。FASTRETAILING1949年3月在山口县开业，原名为小郡商事株式会社，1991年改名为FASTRETAILING。91年8月到98年8月的6年中，店铺总数从29家增长了11．6倍扩展到336家，年营业额也从5亿3132万元人民币增长11，6倍扩大到61亿5088万元人民币，净利润额从2664万元人民币增长17．6倍扩大到4亿6768万元人民币。94年7月借股票上市的东风，实现了连续十年增收。2000年8月的结算，FASTRETAILING公司的销售额比上年增加100％，已设店铺的销售额增加了69％，年度利润额4亿6960万元人民币，超出了零售业界的佼佼者伊藤洋华堂跃居第一位。在FASTRETAILING公司的历史上，有三大里程碑。第_是1984年在广岛市开设第一家UNIQL0便装零售店，UNIQL0商号从此诞生；第二是1991年展开连锁经营，UNIQL0从此走上发展扩大之路；第三是1998年11月开设东京原宿店，UNIQL0终于从郊外打进了大城市的繁华中心，开始树立UN工QL0的品牌形象，成为以“以低廉的价格提供优良商品”的品牌店。42 (一)借助SPA经营模式“UN工QL0”前期快速成长经过反复的摸索，FASTRETA工L工NG公司建立起SPA商业运作模式，通过直接倾听顾客的需求，重组从策划、生产、物流到销售的全过程。“100％自己承担风险，对全程自己控制”，摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式。通过全新的品牌概念、低廉的价格、彻底贯彻的原则，实现在短时间内急速成长起来的FASTRETAIL工NG，在短时间内构筑起在日本公认不可能实现的、需要宏大系统工程的调配型SPA，从此飞快发展，并实现了上市。“UN工QL0”在前期短时间内学习建立了SPA运营系统，并获得快速的发展，主要有以下4个因素。1．创造出全新的风格和市场。在当时，UNIQL0为只有批发形式的服装超市的郊外住宅区带来新鲜、简单、具有快餐感觉的休闲服装，借以构建出一种全新的风格和全新的购买习惯。这种冲击非常强烈，通过十年的时间，为FASTRETAILING带来了利润。2．“中立的简单休闲”成为具有相对宽度的品牌概念。正因为低廉价位、简单风格的国际休闲风，以及对消费顾客层不做任何选择的品牌概念，使其在郊外能够形成独自的商圈。3．带来价格革命的全球性低成本调配体制要渗透“简单休闲”的品牌概念，实现“简单价位”是基础。从早期开始，以低成本的中国制造为中心，展开全球性的生产外包，94年在海外生产的自有品牌已发展到约70％(经由商贸公司的工厂0EM为20％，生产制造公司0EM为50％)。4．通过彻底的标准来实现低成本操作“UNIQL0”的终端店铺无论大小、设计、货架、外观、货品配置，还是陈列方式，就连操作模式都是彻底的标准化。向各个店铺进行配货，都是依据总部的计划几乎全自动式的完成，借以将操作成本降低到最小。在94年股票上市之前，支撑UN工QL0成长期强势的上述这四点因素却在95年以后，随着市场竞争的激烈，开始出现与自身业务流程产生的矛盾。如“中立的简单休闲”这种所谓避风港式的市场理论，伴随着市场竞争的激化逐渐失去了它的“超能力”；而为了实现低成本，选择的长上货周期和大批量生产的海外0EM调配43 形式，则导致其欠缺机动灵活性；终端店铺彻底的标准化，也使店铺机动灵活应对市场的能力降低，导致UNIQLO在20世纪90年代中期开始出现业绩的F滑。(二)“UNIQL0”的SPA系统再造伴随着白有品牌比率的上升与店铺数量的扩大，平淡无奇的“中立的简单休闲”所带来的超能力开始减弱，此时商品企划也开始迷失方向，96年8月由于商品过于单调，而导致UNIQL0顾客的逐渐流失，全部店铺的年营业额也下滑了将近8％。97年8月轻描淡写的MD导致品牌概念更加模糊，全部店铺营业额虽然得以回升，但折扣损失却很大，毛利率跌至37．7％以下，这是在SPA企业无法想象的低毛利率。作为SPA，此时的UN_[QL0，从商品企划到调配、分配、销售的整个流程都完全与市场的实际情况相脱离了。但“UN工QL0”仍不理会主力品牌的重新构建，而于97年着手新品牌“FAMIQL0”的开发，其女装、童装比率甚至高达40％、家族色彩浓重，运动休闲的“SPOQL0”，从97年10月到11月一连各开了17家店。但是，开业后两者的市场认可率都远低于预算，所以不得不马上停止了开新店的步伐。到次年的98年5月，在还没有运作一年的时候，就关闭了所有的店铺。在此期间，其主力品牌“UNIQL0”的业绩也再度恶化，98年2月整体店铺的营业额大幅降低10％，98年3到8月减少了4．6％。虽然“FAMIQL0”、“SPoQLO”两个品牌的竞争也是其中因素，但更重要的是“UNIQL0”自身作为一种新型业态的魅力，在市场中的竞争力开始逐渐丧失。白98年春开始，公司以“继续以市场最低价格提供高品质、基本款的休闲商品”为目标，着手于彻底的SPA构造性改革。其方针集中于以下三个方面：1．重新审视商品企划、生产和供给流程从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型性销售”模式转换，是指构建起能在销售季中及时应对终端店铺动向的调配流程。此前，“UNIQLO”虽然可以通过海外进行大规模OEM调配，实现竞争对手无法赶超的低价格，但与此同时也降低了应对市场动向的机动灵活性。而通过导入每周基于POS信息来预测未来一到两个月的市场需求，并对生产计划加以修改，反复向生产委托工厂发出极为细致的订单，则使团队企划工作变得更加理性与灵活。 为实现这一模式的转换，“uNIQL0”的生产委托工厂从140家集中到40家，各工厂的生产线都强化合作到能及时应对市场动向。与此同时，充分利用海外商贸公司负责到底的供应体制，提高货品调配的机动灵活性，强化与以三菱商事和Nichimen为核心的商贸公司的合作；98年8月由商贸公司的货品调配比率超过6成，并且仍处于上升趋势。99年4月，为更加彻底贯彻品质和交货期等的生产管理措施，“UN工QL0”正式在上海设置驻外办事处。同时，将在纽约的商品企划子公司工mpress-纽约和在东京、大阪分散设置的设计团队都统一到东京原宿的新事物所中，将企划职能一体化，彻底确立清晰的品牌概念，废除并行进口，实行单点采购，准备好经营百分百白有商品的背水一战。2．向“将店铺置于最高位置”的业务流程的反方向实施再构建98年6月起，“UNIQLO”开始推进“ABC(ALLBETTERCHANGE)改革”。简而言之，以目前的工作流程为基础，将“统一管理、被动依从、总公司领导”的店铺运营模式转变成为“重视单店应对，积极主动”的店铺运营模式。将日本全国市场分划为14个地域50个区块，各个地域设置营销经理，各个区块配置督导。营销经理负责所辖地域各个店铺的管理，而督导则负责应对各个终端店铺动向，及时作出MD提案，并负责对区域内各店铺销售人员的工作技巧和促销等方面指导。在应对单店上，“UNIQL0”正在尝试采取“有店铺下订单”的模式，赋予各个终端店铺充分的自主性，着眼创造出最高效率的一盘货。为激发店铺工作人员的工作热情，着手展开以店长为对象，将奖金与销售利润直接挂钩的激励机制。具体实施是在商品库存调节、信息提供、商店管理、店长业务评价等四个方面进行改革。(1)库存调节构筑在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制，适时补充畅销商品；在同一营业期内不实行期中减价、处理库存的行为，以避免顾客对于最初价格的不信任感；进一步将商品选择集中于200种以内，同时增加同款商品的尺码和颜色，以实现稳定的供给。(2)信息提供45 把按章办事的店长，培养成能分析POS(销售点信息系统)信息，并做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用Datawearhouse软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长决策时提供参考依据。(3)商店管理总部每月一次用图表软件将下月的款式按品种、颜色、尺码分类等的销售计划和库存计划图表，用电子邮件发送给各店长，每季节约200种的商品、5种尺寸、10种颜色，共10000条，店长根据自己的判断修正计划，在每月中旬发还总部；店长也可以每周对计划进行修正；总部汇总收到的计划，修正各店库存数量，确立生产计划、库存计划和配送计划。由于各分店发来的计划，往往会因担心错过销售机会而造成库存过多，因此总部会根据实际销售量，每天向各分店配送相应的货品来补充库存。(4)业务评价总部会根据各分店的毛利额和毛利率、库存、利润率等指标的半年成绩，决定奖金额度；各店长之间的年收入会相差两倍左右。3．强化向重点区域开店和店铺销售环境的多样化98年11月开业的原宿店(500平米)发展极为顺利，第一年就超过了4440万元人民币的营业目标，此后，以东京23区和神奈川县以南为最重点区域，开始加强新店拓展工作。不仅商业街路边店，地铁、时尚商厦和购物中心等均列入开店计划的范围之中，并且已经于98年11月在福岛县白河，99年3月在东京浅草开店。一系列改革措施很快显出成效，全公司营业额实现了与前一年同期相比增长28．．8％、销售利润增长64．0％、净利润增长57．O％的良好成绩。 日元250020001500100Q500O襟蓑餐∞穆，斓妊续攘移唐数97-298·299-200·2Ol·2600SOO400300200lOO0图1．4．131997年至2001年UNIQL0销售额与店铺数量统计(原表)由于前期支撑UN工QL0成长期的GAP型SPA经典原理逐渐显得跟不上形式变化。公司开始导入一系列新的理念和方法，实现了持续的突破。这些新理念、新方法包括：伊藤洋华堂首创的团队商品企划模式、超级督导、在生产制造类SPA中确立起来的以面料为轴心的QR和充分利用商贸公司资源等。当然，并不是所有的企业只要实施SPA就能在市场上取得成功，如果企业不能深入地理解SPA的核心思想，没有正确灵活地运用SPA战略，必然也会尝到挫败的结果。47 SPA最大的优势是“将消费(顾客)与供应(供给)作最有效的结合，以最适合的方式来实现顾客所追求的价值”。上述3个来自不同国家的典型案例，正是运抓住了SPA这一优势，在各自国内市场、甚至是国际市场上取得了成功。第六章：”SPA”模式对中国服饰业的启发6．1“SPA”在中国发展的时机与前景透过什么样的渠道、在什么市场做何种销售，这直接关系到企业的运营成本、市场的覆盖力、企业和顾客的沟通距离，以及和顾客成交的速度和获益的能力。在零售业进化发展过程中，渠道正得到越来越多的服饰企业特别的关注。同样，中国的服装企业要学习先进的SPA运营模式，渠道成为至关重要的环节。而现今，我国服装企业面临的零售业渠道与国外服饰零售渠道相比差距仍很大。对中国服装企业来说，在未来发展中想要学习SPA经营模式，需要在渠道上花巨资建设，不断加强专卖店和终端渠道能力，如果能力不足，品牌的发展就难以走向成功。对于没有足够实力运营SPA模式的企业，重点应是在供应链中选择自己最有优势的环节，并赚取这个环节中最有利益的价值，而不应把供应链从头操作到尾。6．1．1转变中的中国零售运营模式自80年代改革开放，中国市场自由化程度不断提高，从摆地摊到商品的倒卖，一直到后来企业化运作，时尚类产品越来越关注商品的风格，产品开始需要设计、需要开专卖店去销售。随着香港品牌真维斯、佐丹奴等的进驻，让中国服装企业认识到，做服装品牌需要零售渠道、需要连锁加盟、更需要标准化的运作模式。透过什么样的渠道在什么市场做何种销售，这直接关系到企业的运营成本、市场的覆盖力、企业和顾客的沟通距离，以及和顾客成交的速度和获益的能力。渠道正得到越来越多的服饰企业特别的关注。与国外的服饰零售渠道相比，我们的差距还很大。中国至今还没有形成一个完全的以市场为主导机制的渠道模式。现今，我国的服装企业究竟面临的是一个什么样的零售业渠道现状呢?1997年之后，中国服装企业开始转变经营方式，从零散批发形式向渠道销售转型。随着整个销售市场格局的进一步开放，百货公司也逐渐摆脱国营化的、 柜台式的经营模式，中国零售行业本质上的转变由此开始。在这个过程中，服装企业开始吸纳人才，寻找设计师进行设计性模仿，发展经销商，并对终端着手装修，统一形象。受制于中国原有计划经济体制，在2003年之前，国内零售渠道中，如百货公司，还主要以国营资产为主要业态。这些百货公司虽然因为原来的城市规划需要，占据着在当地城市中很好的位置，但是由于在经营机制上的落后，近年来，他们的商业模式并没有随着经济的发展而得到改变，经营机制老化、在市场运作上陷入困境、众多员工及退休职工的负担等等，使他们难以形成以市场为主导机制的渠道模式。随着国家对国内零售渠道的开放和零售渠道中国有资产开始转卖交给民营企业，这一状况正在发生逐步的改善。到2003年，中国大批服装企业迅速崛起，开始超过真维斯等香港品牌。2005年开始，据国家商业统计的数据，在比例上，民营零售渠道可赢利的比重上首次开始超过国营资产在整个零售渠道中所占的比重，这是一个非常好的现象，说明民营零售渠道正在逐步突破瓶颈，中国零售渠道正在发生转变。例如：美特斯邦威、森马、李宁等国内服装品牌形成自己的特色，在当徒弟的过程中成长强大，学会走自己的运营方式，有自己的经营战略，渠道的发展也有了自己的模式。随着品牌终端形象的树立，销售渠道的建设也向多元化方向发展，由品牌专卖店到商场，中国服装企业基本上完成了原始积累的过程，开始达到一个新的高度。在这个过程中，整个中国零售行业也在悄然发生改变，上世纪80—90年代WOLMA进入中国，只能选择与中国企业合作，股份占比也只能达到49％，不能成为控股方。到90年代末，中国政府允许市场化，国外大型连锁企业进入中国，零售渠道发展较大改变。而服装企业的经营方式也在改变，两者都在朝着同一个方向改变，中国零售业已越来越与国际化模式靠近。但在2003年之前，国内零售渠道中，如百货公司，还主要以国营资产为主要业态。这些百货公司虽然因为原来的城市规划需要，占据着在当地城市中很好的位置，但是由于在经营机制上的落后，众多员工及退休职工的负担等问题，使其难以形成以市场为主导机制的渠道模式。随着国家对零售渠道的政策开放，这一状况逐步改善，可以看出，中国零售渠道正在发生转变。6．1．2中国服装零售运营面临的困境中国的服装企业做品牌累不累?当然累。几乎从设计到成衣的加工，生产环49 节的控制，经销商的管理，以及经销商到终端的控制，甚至连终端的标准化，以及与顾客的沟通，都要由服装企业亲自完成。过长的供应链对于企业，无异于花费更多的精力和资金，任何一项的不足都会影响企业利润，市场份额减少。在这种情况下，既要生产又要零售的服装企业承受的压力确实很大，而对企业最不利的则是无法专注于对自己品牌的研究，在供应链中专注于自己利益的环节赚取利润，这其中重要的原因就是在他们的供应链中缺少一个强大的渠道支撑。中国零售渠道在未来发展过程中所遇到的困境，不是开店的困境，而是质量的困境，管理的困境。尽管数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧。随着劳动力成本的上升，劳动法的实施，地产价格上涨等，加大了竞争成本和竞争压力。对于服装企业，最难的是在店面成本上行、零售价格下降的过程中，为寻找新的市场空间，企业不断追求终端店铺数量，而遇到的最大的问题是管理。在经营过程中，企业会发现公司内部的人才匮乏，从而导致缺乏管理能力，无法形成有效的终端管理模式，一些企业不能适应供大于需的现实。但中国服饰市场的潜力还是很大的，随着国民收入的提高，最直接、最容易体现在对时尚消费品需求水平的提升上。但未来十年中企业是否会成功，关键在于品牌的战略抉择、经营管理水平、专业人才的训练等方面，是否能赶上消费者的需求变化和成长速度，赶上的就成为品牌和企业的第二次腾飞，赶不上的就会被消费者抛弃，所以目前很多企业都面临着第二次创业和第二次方向性的选择。在欧美国家，服装企业基本上不需要花太多精力去招募经销商，对他们进行辅导，再进行终端销售，包括CK、DKNY等很多服装品牌，他们的直营店所占全部营业额的比例也是非常少的，许多品牌60％一70％以上的营业额，多半是进入象walmart或某～个ShoppingMall等全国性的连锁机构贡献的，而且随着这些全国性或全球性的连锁机构，他们的产品就可以走向全世界。那么是否把销售交给这些受连锁机构“约束”的品牌，就能实现SPA的运营模式了?当然不是，若品牌能找到合适的方式与这些大型的连锁机构合作，完全控制好零售终端，同样也可以借助这些大型连锁机构的影响力更快地走向SPA成功的道路。50 目前，国内服装行业受困于终端渠道的零散和不成体系，必须化大量的精力去培育、建设品牌的渠道。而国内的零售渠道，如百货公司和小的加盟商，给服装企业的品牌经营、营销策略和未来的发展带来了强大的制约。6．1．3零售渠道催生品牌的诞生现在，许多企业的品牌是为了迎合百货公司的需要，而百货公司是为了顾客的需要。实际上，顾客的需求是可以引导的，韩国和日本就是一个很明显的例子。日本很多品牌的诞生，包括著名休闲品牌优衣库，还有其他一些品牌的诞生，都是应商场的需要而后创建，也就是根据渠道的需要去创建品牌。在日本，整个零售渠道可能只由西屋百货，Sogo等两三家连锁机构控制。那么每个百货公司都希望和优衣库这样的品牌合作，但是合作有一个前提——就是为了避免和对手竞争，百货公司在引入品牌的同时，要企业必须承诺，这个品牌在他的系统是唯一的，风格是唯一的，以免和对手进行价格战。这样的情况下，对于企业来说，为了利润的最大化，唯一可以选择的只能是创建第二个，第三个品牌⋯一来满足另外两个连锁集团的需要，这样既避免自己品牌之间的恶性竞争，也避免商场之问的价格战的恶性竞争，同时，也在市场中通过多元化满足顾客的需要，寻找新的增长空间。但是中国的零售行业，在渠道环境和零售环境上与欧美，日本等国家还有很大差距。这种差距来自于市场机制的没有形成。对中国服装企业来说，在未来发展中，在渠道上花巨资建设，以及在不断增加专卖店和终端渠道，但管理能力不能胜任时，对于品牌的发展是非常不利的。产业链讲究的是，每个企业在供应链和产业链中应该在自己最有利的环节上赚取这个环节中最有利益的价值，而不应该把产业链从头操作到尾。但中国目前的市场机制势必会朝着欧美方式转变，需要的只是时间。那时，中国会有许多新的品牌因为渠道不同，市场的不同，顾客的不同而诞生。在这样的情况下，渠道改变了企业的策略，渠道改变了企业的运作方式，渠道改变了企业的盈利模式，所以，中国的渠道，随着民营企业在中国零售份额所占的比例越来越大，未来一定会形成一些托拉斯的垄断的大规模的连锁百货机构。现在已经有如华联机构，香港的新世界集团，百盛集团等民营企业，虽未在中国形成垄断性的规模优势。但是他们在努力去做，相信5．10年后，中国 将会有2．3个百货公司，在终端的零售渠道，在时尚消费品行业中，形成象国美，苏宁这样的终端零售模式。到时，中国的服装企业进入终端零售渠道，会随即发生一个转变：现在中国的大多数百货公司实际都是房地产商，功能更多在于出租位置和柜台，而国外的百货公司不是房地产商，是买手。相信未来的中国零售行业也会成为真正的买手，到企业去订货，参加企业的流行发布和新闻发布，并且把货品采购回来后，根据自己的意愿，进行差异化经营，中国的百货公司如果不引入买手机制，如果不引入市场竞争机制，还是以房地产租赁形式发展，百货公司的差异化也是不可能的。在这种情况下，中国的百货公司也会陷入到价格战、广告战、促销战的恶性循环中，现在这种情况已经愈演愈烈的。6．1．4中国突破高效运营困境的策略如今，中国的服装企业必须认识到，要尽可能适应市场现在的尴尬情况。国内的百货公司带来的零售额，特别是服饰方面的零售额，还是所有零售渠道里比例所占的最大的，相当于所有渠道中利润的70％一80％，无论批发市场还是别的商品流通渠道与百货公司都无法相比。未来中国的百货公司，一定会转变现在的方式，走向市场化，进行股份制改造，完全剥离原来的运作方式。也将慢慢学习国外的经营方式。但目前服装企业还是要去适应，学会两条腿走路。现阶段，百货公司仍是服装企业重要打开市场重要的渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一的模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与商场合作相比，至少应变能力有所增强。中国市场广大，没有一个企业能够只用单一的方法在市场上取得成功，必须要多元化经营，在思维方式和经营方式上多样化。多就代表适应性强，代表更多的生存机会。l、从“量”的扩张向“质”的提高转型服装企业在渠道上突破困境的方法之一，是不要过多的注重发展店铺的数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、以及顾客需求反馈的速度。提高单店质量就是当原来的3000家店削减到1500家时，还能保持3000家的销售量。单店的质量高，其市场独立生存能力就增强。但是中国的服装企业单店的盈利能力普遍比较差，包括做得很大的企业，如果这些企业没有意识到这个52 问题，或是意识到的却没有能力调整的话，市场的崩溃会迅速到来的。当盈利能力越来越低，经营成本越来越高，大家比拼的就是终端的质量，这个质量不是靠数量充起来，而要靠单店的盈利能力、经销商的素质、公司对终端的支持以及服务的水平，这些问题解决不了，未来会步步艰难。此外，终端改革不是靠更换店面装修，或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入。首先是店铺的布局。原来许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地洒豆，撒到哪里去哪里耕种，现在一定要改变，不同的土壤种不同的豆子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑：哪些布局是在某些市场是专门做形象，哪些是用来做销量，哪些布局是来做市场占有的。靠广告争夺终端的时代已经过去，现在争夺终端要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店有多少，以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。2、向“可循环式”的零售渠道转型企业需要把自己零碎的终端，通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造的资源，把所有终端放在一个平台去运作，把渠道不仅作为一个流出的环节，而且需要成为流进的有循环的环节。中国的分销商都是单向的，货品从公司的定货会后，流向终端，而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会逐步被淘汰。未来终端经销商应该是循环的，不是单向的。所谓循环是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，未来渠道从单向变成可循环式的企业才有希望。3、将终端渠道作为价值链的重要环节，并作为核心价值执行下去。SPA未来的核心价值不是期货竞争，很可能是售中的竞争、是速度的竞争，更快的速度、更低的库存，才能在市场中获得利润。要想解决这个问题，需要将所有经销商／渠道在战略上纳入到公司的价值环 节上来，在物流、信息、消费者信息反馈、配送、陈列、服务、终端支持等放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到此点，在未来5一10年中，有可能逐渐被新的市场环境所淘汰。最后，中国服装企业还应向ZARA、H＆M等在国际迅速崛起的企业学习，将对所有渠道的关注纳入SPA的核心价值上，在售中抓住利润、售前预测利润、售后控制成本。抓住这些环节，也就是抓住了利润关键点。所以SPA在中国的前景和未来是大有希望的，关键在于企业需要转变观念，转变经营思路，并考虑如何在竞争中找到其核心的思想。54 致谢想要直接掌握顾客，最有效的实现顾客所追求价值的SPA事业体系，不仅限于时尚产业，其实是对任何品牌商务都适用的。其不仅限于服装、服饰配件等，还包括生活杂货、室内装饰、食品等消费品，甚至还涉及到用于产业发展的设备、资财。与其说SPA是一种特定的事业形态，不如将其定位为“为实现顾客的满足，而对零售模式进行革新的企业战略”。“Zara”、“Uniqlo”、“Gap”等，都是借助这种战略取得成功的案例。无论经营什么样的业务，如果想追求顾客的满足，就必须涉足供货方法和调配流程。不去考虑这些，就会像一般企业一样，被行业的旧习所埋没，而努力追求这种改革，进行行业结构的重新整编的就是SPA。也有人会批判SPA在强硬改编生产和调配流程，但那些都是站在原有行业旧习的角度来看问题。这与为了实现顾客满意，而决心重新整编所有流程的立场有着根本的区别。另外，那些远离SPA的流通渠道，都是强加给顾客重负的老旧渠道，只要不自己瘦身、压缩成本的话，就不可能在市场竞争中生存下去。不站在顾客立场上的结局，只有被市场所淘汰。SPA提出的苛刻要求其实就是顾客的要求，如果做不到，就只能被市场淘汰。看似残酷，但这就是适者生存的真理，这个最终的结局是没有谁可以逆转的。着眼SPA，进行彻底的转变与业务流程的革新是适者生存的绝对条件，与此相悖，就没有明天。如果这个理论能够成为中国服饰企业开启明天的契机的话，无胜荣兴。研究内容和时间有限，不足之处敬请不吝赐教。在这里感谢给我提供各种数据的UTA公司同仁和行业客户感谢对外经济贸易大学范教授和王肃教授对论文提供的指导和支持! 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