咨询服务项目工作安排与工作量界定 3页

附件一：咨询服务项目工作安排与工作量界定实施阶段时间（拟定）说明一、准备阶段3人＊2工作日9月14日至10月23日1、召开项目启动大会(10月23日)；2、成立工作组，确定双方工作组成员；3、确定双方工作权责；4、相关资料的准备。二、当前流程描述与分析阶段3人＊1周工作日10月24日至10月30日1、项目组进场；2、内部访谈与问卷调查；3、访谈与问卷信息汇总与消化；4、同行业竞争对手相关信息的收集、统计与分析；5、根据企业现有的战略环境、战略目标、战略计划、战略实施方面的信息确定流程架构所涉及的企业运作流程战略导向；6、收集并整理当前主要业务流程，如销售合同管理流程、客户服务流程、人力资源管理流程、财务管理流程、质量管理流程、项目实施管理流程、研发管理流程等，采用规范结构进行文字描述；7、绘制当前公司运作业务及管理流程图集；8、从资金流、物资流、信息流的角度，从控制能力和运作效率的角度，运用综合方法对企业当前运作流程中的问题进行梳理和诊断，对当前运作流程中部门设置、管理幅度及管理层次、职责权限、横向联系、管理规范、工作流、决策程序、信息流转方式等内容进行分析。制定资料收集计划内外部信息收集现有业务及管理流程与改进建议收集二手资料收集与消化三、流程优化诊断3人＊1周工作日10月31日至11月2日根据第一阶段收集整理的资料，提出系统的流程优化构想XX公司流程优化诊断报告3人＊1工作日11月5日召开XX公司咨询诊断报告会诊断话题的头脑风暴和座谈会四、流程优化设计阶段3＊4周工作日+1＊5工作日11月6日至12月3日1、流程优化工作的可行性确认；2、项目指导（1人）参与工作5天；3、流程设计与优化的培训。 业务流程优化设计管理流程优化设计五、咨询第一阶段---流程优化汇报会2人＊1工作日12月4日1、提供《XX流程设计和实施报告》，并召开汇报会；2、提供相关流程优化实施要点，并指导实施培训；3、启动咨询项目第二阶段----人力资源管理整体提升基础工作（工作分析与岗位说明书撰写）。六、岗位工作分析阶段2人＊4工作日12月5日至12月10日1、在第一阶段的工作基础上，清晰构建出企业组织结构；2、通过内部访谈和调研问卷对当前职位进行工作分析；3、提出岗位说明书基本框架及关键要素。七、岗位说明书撰写阶段3人＊1周工作日12月11日至12月18日1、在工作分析的基础上撰写岗位说明书；2、项目组成员和企业负责人就关键岗位职责进行沟通。八、咨询第二阶段汇报会2人＊1工作日12月19日1、召开项目汇报会，并提交第二阶段成果-----《XX公司岗位说明书》；2、启动咨询项目第三阶段-----绩效管理体系优化。九、绩效管理现状分析3＊1周工作日12月20日12月27日1、通过访谈和问卷分析当前绩效管理现状；2、提出绩效管理体系设计和优化的指导原则、管理流程、KPI关键绩效指标设计方法等。十、绩效管理诊断报告会2人＊1工作日12月28日1、提交《XX公司绩效管理诊断报告》2、在绩效管理现状分析的基础上，提出系统的绩效管理设计与优化的构想；3、基于平衡记分卡审度企业战略定位和绩效分解；4、基于工作分析和岗位说明书检验部门和岗位关键业绩指标的分解是否合理；5、绩效反馈工作的剖析。十一、绩效管理设计与优化阶段3＊3周工作日2008年1月1日至1月21日设定岗位的考核制标和权重设计1、基于工作分析和岗位说明书分解部门和岗位关键业绩指标；2、通过平衡记分卡归类KPI；3、设定绩效考核指标库；4、收集指标权重建议并加以确认。绩效评价流程与管理制度1、绩效考核流程优化工作的可行性确认；2、绩效考核流程设计与优化的培训。 绩效结果应用、反馈与面谈1、依据绩效管理初步设定薪酬绩效工资管理制度；2、模拟绩效反馈与面谈，提供绩效反馈思路、方法和注意事项。十二、项目第三阶段汇报会2人＊1工作日2008年1月22日1、提交咨询第三阶段成果------《XX公司绩效管理设计和实施报告》；2、提出相关实施指导建议；十三、第四阶段---方案辅助实施2人＊90工作日2008年1月23日至2008年4月23日“有效执行”培训待定提交《跟踪辅导报告》，该报告将对已开始实施的方案提出反馈意见，配合各个咨询阶段方案试运行项目总结2人＊1工作日1、整体工作汇报（或称项目结束总结报告）2、对于公司的领导欲进行的企业文化咨询项目提出中肯建议。