考核资料－对国外石油化工行业的考察与思考 7页

'对国外石油化工行业的考察与思考刘家海（中国石化武汉分公司，430082）摘要：介绍了国外石油化工行业的发展趋势和主营业务的发展方向，以及国外公司在保持公司核心竞争力上所采取的战略。通过对跨国石油公司在公司的发展定位，组织结构的设置，生产与经营管理，面临的环保挑战等方面分析，提出中国石油化工企业参与国际竞争应改进的几个方面。关键词：石油化工竞争力经营管理1国外石油化工行业的概况在美国，石油化工业的历史已有100多年。休斯敦是美国石油业发展的起源地之一，12.8％的美国原油加工能力在休斯敦，全美前200位最大的能源公司中的45个的总部在休斯敦，休斯敦有400多个石油化工厂，全美46％的基础化工原料在休斯敦附近的墨西哥湾。因此，了解美国在休斯敦的石油化工公司的状况，基本上对全美的石化行业就有了一定的了解。从炼油的能力、石油化工的技术和管理水平看，美国的石油公司占有绝对的优势，多少年来，埃克森/美孚（Exxon/Mobile）、壳牌（Shell）、道化学（Dow）、雪佛龙（Cheveron）等国际跨国公司一直主宰着国际的石油化工市场。美国对原油的消耗占世界的25.5%，对天然气的消耗占全球的27%；美国对石油化工产品的消耗也远超过世界其他国家。从介绍的情况看，2001年世界原油日加工总能力为8220.5×104桶，实际日加工量为6995.8×104桶，装置的利用率为85.1%。近十年来一直呈现加工能力过剩的趋势，但装置的利用率远高于我国的平均水平(约70%)。石油炼制业的营利空间受原油价格波动的变化非常明显，1998年以来亚太地区的炼油毛利低于北美与中东，中国与亚太地区的新加坡和日本相比，又存在较大的差距。世界炼油能力前十名的国家见表1。表1世界炼油能力前十名的国家%国家炼油能力比例美国20.5中国6.6日本6.6南韩2.8印度2.8德国2.8加拿大2.3巴西2.2英国2.2沙特阿拉伯2.2 与石油和天然气的燃料市场不同的是，石油化工产品的需求一直稳步增长。以乙烯、丙烯作为原料的化工产品，在今后几年的增长速度预测为平均3.5%，亚太地区高于平均水平一倍。总体看，石化产品的需求增长速度高，盈利情况要好于炼油的燃料产品。国外跨国石油公司投资的重点放在技术含量较高的石油化工下游行业。2跨国石油石化公司发展趋势为了在国际竞争中处于有利地位，国外石油石化大公司从上世纪90年代以来就已采取各种措施，主要有以下几个方面。2.1强-强企业间合作、兼并、重组自上世纪90年代末期以来，世界大石油公司大大加快兼并、重组的步伐。1998年埃克森公司以722亿美元兼并了美孚公司；BP公司以480亿美元兼并了阿莫科（Amoco）公司。1999年BP-阿莫科公司又以315亿美元兼并了阿科（Arco）公司；道达尔（Total）、菲纳（Fina）、埃尔夫（ELF）兼并完成。2000年雪佛龙公司以450亿美元兼并德士古（Texaco）公司。2001年菲利浦斯（Phillips）公司兼并托斯科（Tosco）公司，接着又兼并科诺科（Conoco）公司。值得注意的是这些大公司的兼并重组，并不是公司已经出现危机而进行的危机重组，而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，其兼并重组后的效果有的十分明显。例如埃克森公司重组后年节支增效达28亿美元，BP公司重组后年节支增效达22亿美元。壳牌石油公司的业务主要分油气的勘探开发（EP）、石油炼制（OP）、壳牌化工（CP）三部分构成。壳牌石油在并购上似乎落后于其他的石油公司，通过交流了解这主要是公司的领导层认为，壳牌在跨国石油公司中已足够大，有自己的竞争优势。壳牌主要在油品的销售环节与其他的石油公司有些油品互供的合作，通过利用其他石油公司的储运设施在油品中调和本公司的添加剂，然后供本公司的加油站，这样的合作在油公司间非常普遍，极有利于降低成本。从公司的重组与并购看，也有相当部分不成功的例子。主要原因是并购时不是非常清楚被并购的公司存在的真实风险，以及并购后两家公司原有的企业文化的冲突。据介绍，Chevron并购的一家Texaco的炼厂就遇到非常尖锐的观念冲突。对大多数重组公司来说，原来公司的品牌都采取保留的形式，如Exxon与Mobile，Chevron与Texaco，BP与Armoco等，并购后的加油站仍为原来的商标，未采取合并或去掉其中部分商标的形式，只是公司对品牌的投入可能有策略上的变化，这一点值得我们注意。2.2重视对上游油气勘探的投资力度2000年7家国际石油大公司（包括埃克森－美孚、壳牌、BP、道达尔－菲纳－埃尔夫、雪佛龙、德士古、埃尼）的利润中，上游平均占69%。同时为了尽量减少石油供应危机所产生的影响，各大石油公司都十分重视加大上游勘探力度，向有资源潜力的低成本区域争夺石油资源，特别是向非洲和美洲的深海区块进行油气田的勘探开发。另外有的公司也充分地对油气资源进行置换或交易运作，提高资产增值的速度，尽管投资的风险相当大。2.3集中精力保持核心业务的技术优势在石油化工方面表现得尤为突出。壳牌化工的发展战略中，特别重视的一点就是要在自己所从事的领域，做行业的领先者，公司的决策者定位产品系列的决策是在未来的五年内，如果该业务不能处于世界的前两位，则会采取转让卖掉而不论其现在是否有盈利。壳牌的产品销售模式定位是提供大宗化工产品，以最低的成本向工业客户供货，不断地简化生产结构。据称，在其具有优势的烯烃衍生物产品系列中，从乙烯开始到化学成品，如果化学反应超过两个则不在保留该业务。在过去的几年中，Shell化工的橡胶、树脂厂中的14个产品业务 ，出售了7个。Shell认为它的优势在于提供大宗的低成本产品，过长的产品链，必然会带来产品数量的减少和成本的增加。在苯乙烯的业务领域，Shell化工有其专有技术，并不断地强化自己在苯乙烯单体生产上的优势，只提供苯乙烯的单体，总量达到了全球销售量的50%，而且还在投资建厂，其中包括中国的南海项目。Shell在技术开发上的策略，主要为已有的产品寻找新的用途，由于新产品的开发投资风险较大，在这方面的关注较少。Shell的战略思想是要将有限的资源和精力投入更具优势的业务。2.4加快了国外市场的扩张通过Shell化工商务中心几个不同产品系列区域的介绍，我们看到了其展示在全球各大洲的消费量分布及预测，以及未来几年的投资建厂计划。在他们的眼中，公司的发展规划定位于全球是非常自然的事情，全球就是其市场范围。从各大系列的产品看，亚洲是市场和消费量增长速度最大的区域，在亚洲的投资成了他们考虑的重点。向外扩张，夺取市场，是国外大公司全球战略的重要组成部分。在他们看来中国市场具有巨大潜力，于是纷纷来华投资。如壳牌公司在中国南海的大型化工项目等，所建的装置都是世界级规模。3国外石油化工公司管理现状3.1炼油化工厂规模大、集中度高DeerPark公司，由炼油厂、化工厂、润滑油厂三部分构成。炼油厂始建于1929年，现年加工能力达到17Mt/a，由壳牌石油与墨西哥国家石油公司（PEMEX）各控股50%，由Shell经营管理，1993年以来，共投资10亿美元进行了扩能和炼厂升级的改造，以适应加工墨西哥原油和满足北美石油产品的要求。该厂主要加工含硫原油，70%来自墨西哥，其余的原油则由美国国内平衡，主要是Texas和Louisiana原油。该厂有原油蒸馏、催化裂化、选择性加氢裂化、延迟焦化、燃气动力等装置，燃气动力装置为DeerPark的炼油厂、化工厂与润滑油厂提供电力与蒸汽。DeerPark化工厂始建于1940年，其后经历了多次改造，在2000年卖掉了其树脂单元，1987年将其乙烯基氯化单元出售给其他石油化工公司。该厂几乎不生产最终的化学产品，主要提供基础的化工原料，供其他的化学公司生产数千种的化学产品，其产品主要通过管道运输提供给客户。主要的装置有芳烃、低烯烃、高烯烃、酚类、表面活性剂五套。其中两套烯烃装置，一套生产能力为600kt/a，另一套即将扩改其生产能力达到1.3Mt/a，其单体乙烯直接送入公司的管网进入销售环节作为其他公司的原材料。另外在DeerPark还有一个润滑油厂。Shell的DeerPark公司三个厂总占地面积约6km2，共有正式员工约1800人，其中化工厂约800人，其17Mt/a的炼厂不到1000人。从现场的参观可以深刻的感受到装置高度集中，装置之间紧密连接，一个连着一个，原料互供度高，生产区装置之间只有一条马路之隔，炼油厂与化工厂也距离很近。生产区和整个公司除了有一座占地不大的两层的办公室外，没有其他大的建筑物。美国的炼油化工企业在原料上大多采取管网供应，如乙烯有管网，不同的公司可以通过合同的形式随时在管上获取本公司的用量，降低了投资，也延长了生产装置的运行周期。美国的炼油化工厂规模已成大型化，炼油厂的装置复杂度不高，原料、产品的输送主要依靠海运和管道输送，具有综合成本较低的优势。3.2外国石油化工公司的生产管理比较Shell和Cheveron的组织结构模式，在工厂以上的层次，基本相同，如图1所示。工厂的管理组织结构，如图2所示。 图1工厂上层的组织结构图2工厂的管理组织结构 从公司部门分工看，商务中心负责产品的销售、研发项目的审批、生产计划的安排、原材料的购买等，商务中心是个利润中心，它决策的依据完全是市场导向，以市场能够或预期能够带来的经济效益来决定工厂的生产计划与加工量以及公司的投资项目和研发项目。公司不考核生产厂的利润指标，对其考核的主要指标是生产成本的可控变动成本部分。原料的采购所形成的变动成本不作考核，该部分由商务中心负责，每年生产厂与公司签订成本指标及其他的安全环保指标合同，作为年终绩效考核的依据。在成本考核上，Shell公司所下的指标非常苛刻，要求每年要下降3%左右，所选择的标杆依据则是石油咨询公司提供的行业先进水平，直到达到最佳水平为止。Shell无时不在寻找能够去掉的多余环节，以节省费用，降低成本。在8年前，Shell化工就开始去掉工厂的班组长管理层，班组的管理依靠员工的高度自觉和明确的岗位职责来进行，营造一种文化，即每个员工都是管理者，都可以在自己的职责权限内发挥领导的作用，对其他的班组成员进行召集，提出需要其他人员配合的工作内容，充分发挥每个员工的才能和积极性。Shell认为，充分地解放员工的思想，是企业发展的潜力所在，而且在工厂的门前醒目地标志出来。Cheveron炼厂的组织结构中保留有班组长的管理层。3.3ERP管理在石油化工业的运用ERP（EnterpriseResourcesPlanning）系统将企业的资源进行全盘规划，实现整体资源的协调运作，以达到企业追求利润的最大化。Shell化工已在其全球的三大区域即欧洲、南美与非洲、北美与亚太实行了ERP系统，使用的是SAP公司的软件系统，SAP公司的管理应用系统和石油天然气行业应用方案已经被全球90％以上的石油化工企业所使用。目前Shell从公司的客户订单开始到安排生产计划，产品出厂盖章，传递到用户一条线全部实现了在网上完成。原料采购、生产计划等由计算机进行优化处理，去掉了诸多等待审批、商讨的环节，公司的业务流程大量简化，业务流程的运行速度提高，其效益明显。公司要求当天的生产、经营数据都必须在晚上12点前上网，第二天即可在公司的网上获得分析结果，在全公司共享。Shell化工目前已做到全公司的月度经营状况分析报表在次月的前两天拿到结果，能使公司的生产经营保持与市场的密切联系。Shell化工因为使用ERP一年节省的费用在1亿美元以上。Shell化工目前正在进行其全球的业务统一规范，对其各不同区域的分析方法、标准、工作流程进行统一，实行全球范围内的ERP系统联网，以求最大限度地提高效率。3.4环保带来的挑战国外石油化工公司无不把环保放在非常重要的位置。由于生活水平的提高，生活在炼油化工企业周围的居民对环境的关注远高于以往。可以说，在环保工作上的高标准是石油公司能够获得生存的首要条件。而且以往由于污染或事故造成的居民群体诉讼案件在美国并不少见。造成的影响不仅是巨额的经济赔偿，还可能使公司的运行立即造成瘫痪。无论是Shell的炼厂还是Cheveron的炼厂，都设置了一名分管社区关系的副厂长来协调与公司周围居民的关系。在保证工厂正常生产时排放合格的情况下，还要搞好与社区的关系，改善社区的生活环境，赞助公益活动，以避免工程建设和生产事故造成的居民上诉案件。根据美国的法律，如果公司有被告案件，银行可以要求其贷款立即偿还，公司在此情况下的风险很大。在美国，如果石油公司要新建装置或改扩建装置，都需得到环保部门的批准，新上的设施排放如果为1吨，必须在对公司已有的排放减少2吨才能上新设施。但是公司的各种技术改造所减少的排放可以在环保部门进行登记储存，以留作今后改造或新上装置之用，另外，也可以购买其他公司所储存的指标，不过这一点较难。Shell公司在Deer Park的化工厂，在厂区的围墙外已安装了大气监测的遥控监测设施，对工厂周边的环境实行全天候的监测分析，发现异常及时显示，同时也是给社区居民的一种承诺。在工厂的投资中，每年为改善环境以满足不断提高的环保标准的投入是必须要保证的。Shell在DeerPark的炼油厂在2003年投资6800万美元建设一套催化汽油加氢处理装置，以将催化汽油的硫含量从1000×10－6降低到30×10－6，预计2004年安装完毕，以满足环保机构的要求（EPA）。Williams石油公司的孟飞斯炼厂2002年投资6500万美元以满足清洁燃料的计划，降低对环境的影响。4思考4.1关于员工队伍的综合素质在听取了国外大石油公司的介绍和对企业的实地考察后，深刻的感到，国外象Shell这样的大公司，负责全球业务的中高层管理人员也都很年轻，眼光远，知识面广。如洗衣粉的原料产品销售经理，负责全美的和亚洲的业务，全年的销售额在20亿美元左右，其手下只有3人，从谈合同到回货款、客户的服务、以及业务领域在生产和研发环节的投资决策都负责，对人员的综合素质要求极高。Shell公司在DeerPark的化工厂，装置5套以上，乙烯的生产能力达到1.8Mt/a以上，负责工艺的工程师只有两人，设备工程师也只有两人，要求技术的广度和深度都极其高。中石化目前尚缺乏熟悉国际贸易、国际金融、有国际化经营和国际化管理经验的复合型人才。而在经济全球化时代，这类人才是不可缺少的。聘用少量这方面有经验的国外专家来进行指导，或将有相当实力的人员送国外大的石油公司培养，加快全球经营人才的培养，对中石化未来的发展是必要的。在普通员工的管理上，国外石油公司也非常重视素质的培养，鼓励员工学习，并用制度保证员工岗位的流动。在管理上，充分体现以人为本的思想，充分发挥每位员工的潜能。4.2关于公司事业部的分工和工厂的职责Shell和Cheveron在事业部的分工上都非常明确，职能交叉重叠的很少，公司日常的经营决策由商务中心负责，利润也由其负责。商务中心完全以市场和效益为导向，安排生产计划和研发、投资。生产厂是纯粹的成本中心，而且只对可控的变动成本进行考核，工厂的工作任务就是在保证安全和环保的条件下，不断地逐年降低成本。即使象Shell公司这样的企业，成本的压力也相当大，车间主任控制也非常严。中石化目前公司的组织结构设置与Shell在分公司层次上基本相似，但事业部的职能划分上与国外的公司有一定的不同，生产厂要成为真正的成本中心还有一定的差距。4.3关于ERP系统的应用采用一个被本行业普遍认可的应用系统将会使企业的总体投资和实施风险大大降低。在国外公司的应用实践证明，ERP的应用，不仅带来管理效率的提高，而且带来管理方式的改变，理清管理程序，提高对市场的响应速度。合适的ERP软件还能为石油化工企业提供其他公司的经验，从这个意义上讲，ERP系统的应用为用户提供的价值已经超过了管理信息系统本身的价值。中石化应加快推广应用的步伐。4.4关于公司的发展定位国外的石油公司对自身的优势和劣势非常明确，越来越集中发展核心业务，把非优势的业务退出。而且在石油化工业，资本的运作很普遍。虽然中外企业的环境有所不同，但中石化应当在参与国际竞争中准确定位，培育自己的优势，形成凸现的核心业务。未来几年，中国市场的石油化工的下游产品需求增长迅速，我们可以采取与国外跨国石油公司合作的方式来加快发展这一领域的速度。 InspectionofandReflectiononOverseasPetrochemicalIndustryLiuJiahai(SINOPECWuhanCompany,430082)AbstractThispapergivesinformationaboutthefuturetrendandorientationofoverseaspetrochemicalindustry,aswellasthestrategyforeigncompaniesadopttomaintaintheirsustainingcompetitiveness.ItpointsouttheaspectsforimprovementonthepartofChinesepetrochemicalenterprisesininternationalcompetitiononthebasisofanalysesofdevelopmentorientation,organizationalstructure,production,businessmanagement,challengespresentedbyenvironmentalprotection,andotherproblemsthattransnationalpetrochemicalenterprisesareconfrontedwith.Keywords:Petrochemicalindustry,Competitiveness,Businessmanagement收稿日期：2003-10-17。作者简介：刘家海，男，1988年毕业于华东理工大学，2001获华中科技大学工商管理硕士学位。现任武汉石化副厂长，从事石油炼制技术管理、炼厂科技开发、发展规划等工作，发表多篇专业技术论文和管理类论文。※参加本文工作的还有中石化第三期生产技术班的王宏、曹国平、毕义泉、曹毅、朱亮明等。'