中国手机市场发展状况分析 24页

'13组市场营销分析报告“三国”时代的手机市场分析阮军，马文娟，秦岭，范剑平，张朝阳（清华大学00MBAP-2，）指导教师：胡左浩博士（清华大学经济管理学院）摘要：本文通过消费者行为分析，了解手机生产商如何根据消费者需求的变化及时调整产品线，以及如何在激烈的市场竞争中采取有效的营销战略。关键词：消费者行为分析市场细分产品线品牌营销一、引言中国手机市场发展的基本情况是：各品牌竞争激烈，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三巨头仍占据主导地位(份额占80%以上)，其中诺基亚已成为全球的领头羊，摩托罗拉紧追不舍，爱立信已远远落后于诺基亚、摩托罗拉，并且有被西门子追上的趋势；其他小品牌生产商不甘寂寞，表现十分活跃。二、消费者行为分析消费者行为研究是指研究个人、集团和组织究竟怎样选择、购买、使用和处置商品、服务、创意或经验，以满足他们的需要和愿望。但是，“认识顾客”24 决不是一件轻而易举的事情。顾客往往对他们的需要和欲望言行不一致，他们不会暴露他们的内心世界，他们对环境的反应在最后一刻会发生变化。不管怎样，营销者必须研究他们的目标顾客的欲望、知觉、偏好以及购买行为。手机市场成功的关键因素之一是迅速、细致地了解消费者的需求。面对市场激烈的竞争，手机生产商必须了解消费者的特征，对消费者的购买行为进行分析。(一)、消费者特征分析1、手机消费群的变化购买手机的消费者中，增长较快的人群是职员/工人/服务人员和学生。这一购机人群以每年约22%的升幅快速增长；其中学生消费群的年增幅最高，达60%。干部/管理人员和个体经营者在98年占了整个手机消费群的63.2%,但随着职员/工人/服务人员购机人群的迅速增长,这两部分购机人群的比例在迅速下降。特别在99年间，干部/管理人员在购机人群中的比例由98年的28.9%，迅速降至22.9%，降幅达21%，这与当年政府颁布禁止公款购买手机的决定有关系。图1购机人群职业分布另对1999年各品牌手机机型的市场占有率分析表明：不同的职业人群在机型的选择上无明显差异。但是诺基亚N3210在整体市场中的占有率虽仅为3.58%，可是其在女性购机人群中的占有率5.61%，明显高于在男性购机人群中3.13%的占有率，可以认为不同性别消费者的偏好是不同的。24 2、收入对手机消费的影响不同经济水平的购机者中，月收入在2000—3000元和3000元以上的购机者比重呈逐年下降趋势，而同期月收入在1000—2000元和低于1000元的手机消费者比例在迅速增长，尤其是月收入在1000—2000元的工薪层成为主流消费群。经济水平决定消费水平，这使得低价位中低档手机成为市场俏销机型。图2购机人群月收入分布（％）通过对1999年各品牌机型的市场占有率分析表明：前20位的市场俏销机型的价位基本上均在2000元左右，仅摩托罗拉338和三星SGH-600两款的价位在3000元以上。前20名市场俏销机型占有了约79.67%的市场份额，其中单频手机的市场份额为50.19%,双频的市场份额为29.48%,表明99年的市场仍以价格相对较低的单频手机为主销机型。2000年数据表明，除了仍雄踞畅销榜首位的诺基亚N5110是单频机型外，在前20位畅销机型中，单频手机只有寥寥的几款，且份额锐减，风光不在。同时也应看到，快速增长的月收入在千元以下的消费者正在成为庞大的潜在手机用户群，然而低收入、高价位阻碍了这种购买意愿的实现。何种价位的手机会成为该人群的最爱，将会直接决定市场份额花落谁家。24 3、手机消费个性化三年来，男性消费者一直约占总购机人群的82%，女性购机者比例维持在18%左右，男性的手机消费趋向决定了整个手机市场的走向。女性手机消费者中，年龄在20－30岁的消费者占据50%左右；男性手机消费者主流消费人群年龄层在25－35岁，约占45%，青年消费群的主导地位，使得手机消费的个性化渐成时尚。图3购机人群性别分布1999年各品牌机型的市场占有率数据显示：男女购机者均较喜爱购买诺基亚N5110型手机，其在总市场中的占有率达到21.07%，在男性市场中的占有率达21.69%；其次，在男性购机者中，摩托罗拉cd928/cd928+有较强的市场占有率,为男性首选的双频机型，达男性购机市场的13.37%,且在整个手机市场中占12.02%的市场份额。在女性喜爱的数款机型，仅次于诺基亚N5110的俏销机型为爱立信的GF768C/GF768。该系列机型均为单频、翻盖设计（彩壳），机型小巧，大小仅为诺基亚、摩托罗拉、5110的1/2，该系列手机在女性中的占有率达12.94％，仅次于诺基亚N5110的18.22％女性市场占有率。女性消费者较强调手机的个性化，而男性则同时兼顾手机的功能。新千年伊始，个性化更是劲风强吹，曾占此先机的诺基亚公司，亦是顺风而鼓，力推的两款个性化典范机型N5110和N3210，分据畅销机型的冠亚军宝座。24 4、手机消费者的年龄分布纵观三年手机消费者的年龄分布，主流消费群始终占据2个年龄层：20－30岁和30－40岁，约占整个消费人群的77％；20岁以下和60岁以上的购机者所占比重最小,但20岁以下的消费者在每年以较低的速度缓慢增长。图4购机人群的年龄分布5、手机消费群的教育水平手机消费者始终以接受过中高等教育的人为主，其中接受过中等教育者一直占整个消费群的50%以上。图5购机人群受教育水平分布24 （二）、消费者购买行为过程分析1、消费者购买手机考虑的因素  从统计结果看。购机者在购买手机时考虑的因素依次为：通话质量 (64．5％)、价格合理(56．1％)、轻便小巧(38.3％)、名牌(33.8％)、功能多(30.9％)、功能新(18.6％)、可选择颜色(8.2)。由此看出，通话质量和价格为首选因素。　2、消费者的价位选择调查结果显示：购机者对手机价格的认同集中在1501元—2000元和2001—2500这两个价位上，其占有率分别为23.9%和24.6%；对价位过低的手机(如1000元以下)和价位过高的手机(4000元以上)认同率较低。价位（元）比例（%）1000以下4.41001—150014.21501—200023.92001—250024.62501—300019.53001—40009.64000以上3.924 合计1003、消费者购机的功能偏好   购机者最青睐的3个功能是主叫号码显示、国内漫游及中文短信息，比例分别为61.2%、49.75和40.5%。其次为呼叫转移、语言信箱、三方通话、呼叫保持和等待、国际长途、国际漫游、数据业务。        二、市场细分和目标市场选择手机市场的竞争已到了白热化阶段,厂商的竞争优势显得更加重要。不论是新进入者还是想赶走新进入者的强者,都意识到在通常情况下，它不可能为这一市场的全体顾客服务。顾客人数太多，而他们的购买要求又各不相同。为了能与无处不在的竞争者竞争，公司需要确定它能为之最有效服务的细分市场。细分消费者市场常用的变量分为两大部分：根据消费者特征细分市场；通过顾客对产品的反应细分市场。主要细分变量有：地理、人文统计、心理、社会因素。根据手机市场的实际情况，可采用的细分变量主要有人文统计因素—年龄、性别、收入、职业、教育等；心理因素—生活方式、个性等；行为因素—使用者状况、品牌忠诚程度、对产品的态度等。24 2000年在国内上市的手机品牌应该不少于30款，款式的多样化使前几年那种“一机风行”的时代成为历史。随着手机的迅速普及，人们消费手机已经从商务需要，逐渐过渡到沟通需要、时尚需要等多元化需要，手机厂商推出自己的产品必须像推出洗发水一样进行精确的市场定位。摩托罗拉经过多年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征。因此，摩托罗拉在2000年推出全新的四大品牌：天拓ACCOMPLI、时梭TIMEPORT、V.系列和心语TALKABOUT，分别针对科技追求型、时间管理型、形象追求型、个人交往型四种不同的目标人群。天拓（ACCOMPLI）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。时梭（TIMEPORT）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。V.（Vdot）品牌手机的设计定位就是将使用者追求时尚、领导潮流的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998＋、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。　　在快节奏的信息社会里，有一个群体的消费者非常注重生活情趣，他们格外需要随时随地的情感与信息交流，手机成为他们不可或缺的亲密伴侣。“心语”（TALKABOUT）品牌及其首款产品心语T2688就是针对这类个人交往型的消费者，这一消费群体在手机市场上占有相当大的比例，“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，摩托罗拉成为第一个专门为这个消费群体设计定做手机的厂商。摩托罗拉是第一个实施分品牌战略的手机厂商，经过这次战略重组，针对不同群体的消费者“量身定做”24 产品及其品牌，可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象、而且通过四大分品牌的合力，共同营造出一个全新的摩托罗拉形象。这正是摩托罗拉新的营销观念的核心。相比之下，诺基亚和爱立信等品牌只用型号区分不同产品，虽然也彼此价位分明，功能各异，并分别面对不同的消费群，可是并没有在消费者中树立鲜明的品牌形。对于一个大的手机品牌来说，同时推出不同类型的手机，却没有鲜明的品牌形象，有可能在消费者心里塑造一个模糊的品牌形象，并弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，这将会在未来的市场竞争中埋藏隐患。四、厂商的产品线及品牌定位产品线指同一产品种类中密切相关的一组产品。它们以类似方式起作用，或出售给相同的顾客群，或通过同类型的销售网点出售，或在一定的幅度内作价格变动。品牌指与产品线上一个或几个产品品目相联系的产品名称，用以识别产品品目的来源和特点。中国手机市场的各大品牌产品线各有特色，这是和各厂商在消费者行为分析方面的工作分不开的。我国手机市场目前继续保持摩托罗拉与诺基亚两强争雄的主要特征。诺基亚、摩托罗拉等跨国品牌长期在中国乃至世界市场处于领先地位的根本原因，就是其拥有丰富的产品线，并始终保持产品替代的连续性，产品策略依然是未来移动电话厂商的重要市场策略。摩托罗拉手机产品线较长，其产品也深深渗透到各个细分市场，在产品的技术上摩托罗拉一直在市场中保持领导地位，品牌优势加上技术的领先使摩托罗拉能够在中国市场上实行差异化色彩很浓的竞争战略。1999年摩托罗拉首先推出中文短信息手机GC87C，导出二合一概念；1998年推出cd928，在市场定位上首先瞄准成功人士，导入双频概念；1999年初又推出具有中文输入功能的cd938＋；1999年中又推出可在GSM900M/1800M和PCS1900三种频段自由切换的L2000手机产品。24 摩托罗拉在1999年败给诺基亚之后，2000年完成了企业战略的重大转型。在全球范围内，摩托罗拉实现经营战略从“技术主导型”企业向“市场主导型”企业转变，整个企业更加注重消费者和市场需求，产品力求时尚化和年轻化。经过3年多的市场调研，摩托罗拉将手机消费者分为四大目标群体，并以相当快的产品推出节奏，在2000年陆续推出了与之相应的代表产品，如天拓A6188、V8088、时梭P7689、心语T2688、T360、T2988等机型，使其产品线空前丰富。诺基亚的产品线在三大品牌中是最短的，但诺基亚的每一款机型上市以后都可以成为市场主流机型，到1998年为止，诺基亚在产品的推出上一直追随摩托罗拉的步伐，在推出GC87C后，诺基亚接着推出具有中文短信息的N6110C和N3810C，当摩托罗拉推出cd928后，诺基亚又推出具有双频功能的N6150。在高端市场上诺基亚推出的N8810手机占据了市场先机，该款机型凭借其受人欢迎的外型上市后迅速在高档用户中形成热销。在低端市场中诺基亚在1998年凭借N5110赢得了极大的胜利，N5110一度成为中国手机市场的标准机型。在1999年到2000年上半年产品白热化竞争时期，爱立信却很长时间没有新机型推出，爱立信手机经销商的积极性受到极大打击，市场销量损失较大。五、营销战略根据公司在目标市场中所处的地位，可以把它们分为领先者、挑战者、追随者、补缺者。公司所处地位不同，采取的营销战略也就不同。1、市场领先者战略绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，需要在三条战线上进行努力。首先，该公司必须找到扩大总需求的方法；第二，该公司必须通过好的防御和进攻行动来保护它的现有市场份额；第三，即使是在市场规模不变的情况下，该公司可以努力进一步扩大它的市场份额。24 在全球范围内，诺基亚继续在手机市场保持领先。1999年对诺基亚公司来说，的确是辉煌的一年。据国际权威分析机构Dataquest公司的报告显示，1999年诺基亚手机销量比上年增长了将近一倍，从3860万部增加到7630万部，市场占有率也从22.5%上升为26.9%，超过摩托罗拉成为全球最大手机生产和销售商。诺基亚的成功，是与充分发挥创新精神、不断加大产品研发投入、在适当的时机推出新的产品分不开的。在产品线上，诺基亚手机在98年主要以N5110、N6110、N3810、N8110／C／+、N8810机型为主，99年引入了N6150、N3210、N7110、N9110、N8210，以分别占据双频手机和高档手机市场。从99年的发展过程看，前半年以N5110／N6110／N6150／N8810为主，后半年以N5110／N3210／N6150／N8810为主。其中N5110是成功的范例，为诺基亚在1999年的独占熬头立下了汗马功劳。它自98年8月开始热销，直至现在，市场份额仍保持在10%以上，其销量占99年诺基亚全部销售量的半壁江山。N5110成功的原因主要归结于性能价格比高，产品定位正确和良好的促销组合。值得注意的是，N3210自7月份上市后表现积极，市场份额迅速上升，从不足1%上升到10%以上，大有替代N5110的趋势，为诺基亚的业绩做出了一定的贡献。在CDMA及WAP手机上。诺基亚也准备了N5180和N6185等机型，在WAP手机上，已有N7110、N9110在冲锋陷阵。但是在2000年，诺基亚在国内只上市了N8850、N3310、N8250，在国际上也只在德国汉诺威CeBIT2000大会上推出N6210，这不仅与其成功的经验不相符合，还和手机频繁更新换代的潮流相佐。这是导致诺基亚丢掉中国市场王者宝座的重要原因。2、市场挑战者战略一个挑战者首先必须确定它的战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额。进攻决策必然涉及向谁进攻，这就需要确定竞争对手。在清楚确定了对手和目标后，必须选择特定的进攻战略。2000年摩托罗拉在中国手机市场的占有率排名第一，销售额占国内移动终端市场总额近36%。尤其在高档机市场，摩托罗拉的占有份额高达50%。24 从产品上看，摩托罗拉的产品线很宽，且分布均匀，在各个细分市场均有广泛的机型，仅99年内的销售机型就有50余种。99年摩托罗拉抓住了双频手机的市场机会，推出的手机机型均是双频手机，包括cd928系列、V998系列、L2000系列及M3688等机型，覆盖了市场的高、中、低档次。其中cd928系列机型引发了市场双频热点，V998、L2000系列机型上市后表现突出，在高档机市场上占据相当份额，M3688在低档机市场表现良好。2000年又陆续推出天拓A6188、V8088、时梭P7689、心语T2688、T360、T2988等机型。在产品棋高一招的同时，摩托罗拉还在技术上保持着领先。它的所有新产品除了心语T2688外，其他产品都具有目前流行的上网功能（WAP），几乎是市场上其他厂家上网（WAP）手机的总和。2001年摩托罗拉将在继续推出先进手机产品的同时，力图为消费者提供一整套完善的移动通信端到端解决方案。作为手机三巨头之一，爱立信99年在中国手机市场上表现不佳，市场份额一路下滑，从年初的20%下降至年底的10%左右。从营销策略来看，爱立信在99年上半年内推出的略有影响的机型只有768C和S868，下半年推出了T18、T28、A1018系列机型。其中768C机型没有新意，促销方面没有大的举动，市场竞争力不大；在双频市场，S868和S898无论在产品形象和市场运作方面，根本无法与摩托罗拉的双频手机(cd928，cd928+，ccd938，V998等)抗衡。T18、T28、A1018系列手机，凭借其品牌影响力，使得其份额有一定的恢复，但由于其促销宣传活动力度不够强大，且产品供货不足，使其份额的上升程度有限。爱立信推出全球第一个GPRS手机和蓝牙手机——R520手机，使它的消费产品再次领导了移动通信的方向。与在移动通信的基础设施所取得的成就相比，爱立信在中国手机市场目前迈的步伐还很小，2001年，爱立信停止了手机生产，其生产线外包给新加坡的Flextronics公司。目前正在与索尼就手机领域的合作进行谈判。爱立信看重的是第三代移动通信（3G）的机遇。它新的目标是移动互联网的两个重要的基础架构领域——GPRS和3G，爱立信占据着超过50%的市场份额。爱立信新的目标是成为移动通讯界最强大的系统集成专家之一。3、市场追随者战略24 市场追随者必须知道如何保持现有的顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额，每个追随者要努力给它的目标市场—地点、服务、融资—带来有特色的优势。市场追随者必须保持它的低制造成本和高产品质量和服务。在手机市场第二阵营的品牌基本采取市场跟随策略，在1999年到2000年上半年我们看到这些品牌推出的较有特色的机型主要有飞利浦带有语音拨号功能的Genie828和带有双频功能的Genie898；松下推出目前市场上重量最轻的GD70和GD90，上市后也形成热销。1996年，西门子曾位居市场第四，甚至在个别月份超过诺基亚而列居市场第三。1997年和1998年期间，西门子手机在我国移动电话市场上一度低迷，市场份额与NEC、松下、索尼等大体相当。进入1999年，西门子开始采取有效的措施来改善自身的处境，重点强调拳头产品的开发，推出适应中国用户的机型C2588、S2588系列机型，从小品牌中脱颖而出，一举超过飞利浦，占领市场第四的地位。六、营销方案设计手机生产商在设计营销方案时，需要考虑管理产品线及品牌、定价、营销渠道、产品支持服务、促销广告等方面的内容。中国手机市场已从技术导向阶段向市场导向阶段转变，价格策略已成为各品牌进行市场竞争的重要手段。同时，随着新产品推出的节奏不断加快，价格策略更加紧密地融入产品策略之中，形成各品牌最重要的市场竞争手段。各品牌推出新产品替代旧产品的策略更加适应市场发展的趋势，特别是更加适应消费群体的需求变化。但由于各品牌越来越注重产品线的结构及其产品定位等销售策略，因此，各品牌针对自己产品线的结构特点和竞争对手的市场策略没有完全依靠单一的降价手段，对某一两款产品采取了理性的稳定价格的方式，如摩托罗拉的V998+、诺基亚的N8850、爱立信的A1018sc等。24 随着新产品的推出，新的一轮价格竞争随即展开，由于手机产品的价格弹性较大，价格策略对于推动手机市场迅速发展的作用正在逐步加强。产品线较长的品牌具有采取降价策略的优势，一方面由于该品牌产品线较长，消费者选择的空间较大；另一方面丰富的产品线可以使品牌根据市场需求变化不断地推出新产品，进行产品替代，始终保持产品线优势，同时，可以主动地采取降价策略，使竞争对手不断面临市场压力。诺基亚1999年的成功，是因为良好的平台渠道策略和规模巨大的广告促销组合。在渠道策略上，诺基亚从被动找代理销售到直接营建专卖店销售网络，并采用厂家、分销商和零售商三方合作的方式构造零售店和销售专柜，通过专卖店这种形式加强和完善零售和服务网络的扩大和发展，以迅速实现销售通路整合。其特色就在于专卖店身兼二职，可以发挥维修功能，较之对手有竞争优势，既保证手机及配件的货源和渠道的正规化，确保了产品的质量；同时，诺基亚公司为专卖店提供全面的技术支持，每家专卖店都附设有诺基亚客户服务中心，经验丰富、训练有素的专业人员能为用户及时快速地解决服务和维修问题，为用户提供一步到位的解决方案。诺基亚从98年底开始规划和部署升设零售店和专柜的零售新战略，99年则是全面展升阶段，目前已在北京、上海、广州、深圳、武汉、成都和福州等40多个城市建立了50余家专卖店，形成了全新的销售网络，这为诺基亚的销售和服务奠定了良好的平台。在广告促销组合上，诺基亚在长期以来形成的良好市场形象的基础上，以“科技以人为本”的理念，通过规模宏大的电视、报纸等媒体广告，并与运营商、零售商合作，在多个地区展开多种形式的活动，以主导产品为核心进行大范围的产品推广活动，实施效果是很显著的。此外，在售后服务上，诺基亚推出“专业专注，全心服务”的理念，将特约维修中心由1998年的60个增至150个，并建立兼有维修中心功能的500家左右的专卖店及专柜。摩托罗拉99年在渠道管理上开展了自上而下的行销渠道的优化组合，改进与关键分销商的关系，推动每个零售店进行销售，并成立分销战略小组直接监督产品分销活动计划的实施，效果很好。在服务网络上，摩托罗拉提出全质量服务的理念，着手建立OTC全国联网、异地维修体系，在全国已有60个分支机构与524 个区域性维修中心，它承诺在1个小时内解决用户的手机问题，这是摩托罗拉在手机领域独创性的服务。摩托罗拉的促销及广告宣传活动是有目共睹的，投入巨大，影响很大。其产品推广力度也是相当大的，如cd928+的大范围促销，同时在多个地区展开，采用多种形式，取得了相当的业绩。爱立信在渠道管理上采用代理制，实行多家代理，渠道不畅问题一直没有得到很好解决，这成为其发展的主要瓶颈。在广告宣传策略上，爱立信原先采用的利用明星效应通过香港、广东向内地辐射的策略，但99年这种条件已不再存在，因为中国手机市场已进入全面成长期，各地区均有相当的发展，而不仅局限于广东等地，因而再沿袭原先的宣传广告策略显然是不够的。爱立信没有作相应的调整，是其表现不佳的重要原因之一。七、结论笔者结合菲利普·科特勒的《营销管理—分析、计划、执行和控制》一书中的有关知识，对消费者行为进行了分析，了解消费者行为对手机生产厂商的产品线制定、营销战略产生的决定性影响。通过系统分析，找到了99年诺基亚、2000年摩托罗拉为什么能在竞争激烈的手机市场中取得成功的原因。如今，中国的手机市场正在向“战国”时代发展，三巨头的经验这对于国内手机厂商的发展，无疑会起到良好的借鉴作用。参考文献：1.《营销管理—分析、计划、执行和控制》，第9版，菲利普·科特勒2.《中国移动电话市场竞争状况篇》，贾一焜，2000年08月04日3.《手机用户回顾：变化的大与小—近三年手机消费者特征的演变》瑞盟管理顾问有限公司孙天剑4.《手机四大家“座”怎样排？》，佚名，中华工商时报（2000-07-29·）5.《爱立信与索尼手机业务将要合并》，张旭，21世纪经济报道（2001.4.23）全球经营与国内市场营销－－以爱华公司为例胡左浩24 一研究对象和课题爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（AV）专业企业。爱华成立于1951年爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。，制造和销售麦克风。50年代末，进入收音机和录音机领域。特别在64年2月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。78年开始进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“TP－S30”。在80年代以后，经营范围开始多角化。81年进入家用VTR领域，85年进入计算机通信用MODEM领域，94年进入生活关联产品领域。但是，音响产品仍然是该企业的主营业务，占有绝大部分的营业收入。如表1所示，爱华从80年代后期以来，成为全球性经营企业，实现了企业的高度成长。爱华的销售额在87年为718亿日元，此后持续每年增加，到97年达到3164亿日元，增加了4.4倍。在97年，爱华的出口比率为83.6%，海外生产比率为89.5%，是日本家电企业中积极推进当地化和全球化的企业，实现了全球性经营。爱华的高度成长在日本家电行业倍受注目。表1：爱华的基本数据年度1985年86年87年88年89年90年91年销售额（亿日元）763573718864112113831513经常利益（亿日元）-6.9-51.6-17.513.434.138.544.0海外生产比率（％）24354653494856年度92年93年94年95年96年97年销售额（亿日元）161617862419256028573164经常利益（亿日元）24.067.2100.2102.8110.7134.4海外生产比率（％）65.377.581.187.789.889.5资料来源：公司财务报表。在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从87～91年间大约6～7％一举增加到92年的20.3％，首次居于领先地位。现在仍然保持市场份额第1的地位。在98年，爱华的小型组合音响的市场份额为30％，CD型收录机的份额为32％，小型随身听音响份额为34％，在这3个领域都处于领先地位《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润增加的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持M.E.Porter指出“如果企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本优势”。Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress.。“成本优势的战略价值就在于必须具有持续性。如果带来成本优势的源泉是竞争对手很难模仿的源泉的话，则这种成本优势是可以持续的”Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress,pp123.。那么，在竞争异常激烈的日本音响市场，爱华的成本竞争优势是如何形成的，是如何在这么长的时间维持成本优势的；同时，爱华是如何实施以低价格为中心的营销战略的，这种营销战略成立的基础条件是什么？对这些问题的研究是本论文的目的。本论文以爱华公司80年代以后的营销活动为研究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的展开过程和成立条件。二成本优势形成的过程在86年的时候，由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的CD播放机的价格也只有3年前的3分之1《日本电子工业年鉴87年》，617页。24 。进一步，在出口市场，85年以后的日元大幅上升，给高出口比率的音响行业重大的打击。例如，86年音响产品出口额为9637亿日元，只有上一年的81.52%。音响市场的萧条，国内外市场的激烈竞争，日元对美元升值等因素给音响制造企业以及大企业的音响制造部门深刻的影响。对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即VHS制式与BETA制式竞争余波的影响。爱华从81年以来，以OEM生产形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR产品。曾经达到月产超过2万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR的制式逐渐统一到VHS制式，爱华的BETA制式VTR的生产急剧减少，到了86年基本上停止生产VTR产品。这样，日元升值，音响产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在86年度的业绩大幅下滑，造成51.6亿日元的大幅赤字爱华公司财务报告书。。在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在86年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年出现了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的90％。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危险的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是1美元贬值为只相当于150日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我决定扩大新加坡工厂的生产规模。实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的减少。原因由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成。但是，只要看看国内工厂的厂房，就清楚它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房。因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，把资金拿到海外去建立新的工厂”《周刊钻石》，1996年6月15日，34页。。这样，爱华为了提高业绩，采取向海外转移生产的经营再建战略，彻底追求成本的削减。实际上，爱华在1974年12月，出于追求低成本劳动力的考虑，在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地，这时爱华最早在海外设立的生产工厂。在80年9月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂。到85年为止，爱华的海外生产比率和出口比率分别只有24％和39.1%。以86年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移。86年5月，爱华把委托国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产。向新加坡工厂转移的产品是价格为2～3万日元左右的出口用低价格收录机。在新加坡工厂生产出来后直接从当地向欧美市场出口。但是，在把国内工厂的生产部分向海外工厂转移的同时，海外工厂的现有生产能力出现跟不上的情况，需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第2家工厂，爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行《日经产业新闻》，1987年2月7日。。这个工厂的占地面积2万7千平方米，建筑面积6853平方米。进一步，爱华把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工厂，专门生产基板，降低零部件的生产成本。这样，新加坡成为爱华在海外最大的生产基地。在新加坡生产的产品向包括日本市场在内的全球市场出口。爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了减少生产成本，也是为了减少其他的成本。关于这个方面，爱华的现任董事长指出：“87年开始大规模在新加坡生产。把生产向新加坡转移不仅仅是从劳动力成本方面考虑。当时，新加坡的劳动力成本确实便宜。但是，在AV产品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，组装所需的劳动力成本只占全体的7％左右。所以劳动力成本不是在决定组装工厂向海外转移时的决定性因素。24 重要的成本是出了工厂门以后的成本。例如，国家之间在基础设施利用费方面差别很大。例如。通信费用，当时日本和新加坡相差在3倍到5倍之间。港湾设施的使用费，新加坡要便宜许多。从新加坡至洛杉矶的船运费比从横滨至洛杉矶的船运费便宜许多。这些看不见的成本其实象山一样高”《日本经济新闻》，1997年1月12日。。爱华把海外生产向新加坡大量转移的理由除了上面谈到的劳动力成本和基础设施成本较低之外，还有以下3点：（1）外汇汇率稳定所带来的竞争力。当时，由于新加坡采取的是与美元联系的汇率政策，因此汇率稳定，汇率风险小。（2）由于音响等产品的成本85％来自于向外采购的零部件，零部件的质量和价格特别重要。而新加坡及其周边有达到产品质量要求的零部件生产技术。（3）新加坡的政治安定。爱华在把生产向新加坡转移的同时，对国内工厂进行整理和人员削减。86年7月，有700多职工（占总员工人数的22％）响应公司的号召办理了退职手续。86年7月17日的《日经产业新闻》是这样报道的“以经营恶化为背景，爱华从本月8号开始在公司内部计划招集700名退职者，预定该工作在25日完成。但是，只在一周之内报名员工就达到700人”。人员整理圆满解决的主要原因是当时国内整体经济环境好，社会上提供的雇佣机会多。爱华不光对生产人员进行削减，也对营业人员进行削减。把国内销售和服务据点从80家减少到40家（87年），取消各地营业所的流通库存，所有商品的配送委托索尼的流通部门来完成，把各地的售后服务工作也委托给索尼的售后服务部门来完成《日经产业新闻》，1987年6月23日。。以生产的海外转移和国内业务的重新组合为主的经营重建战略实施的结果，到88年度的海外生产比率达到53％，经常利润达到13.4亿日元。在89年，新加坡工厂的生产额占到爱华公司总生产额的43％，在新加坡生产的产品的出口比率达到94.5％，其中，20％是返销到日本市场，其他的向欧美和中东等地区出口《日经产业新闻》，1989年9月8日。。从而，在新加坡的生产基地成为爱华的战略性生产和出口基地。爱华在把生产向海外转移的同时，把高附加价值的产品放在日本国内大量生产，中级和普及型产品放在国外大量生产。形成国际分业体制和量产体制。例如，在小型随身听产品方面，爱华的生产规模从87年的年产80万台，激增至90年的650万台。生产的工厂为日本的岩手工厂和新加坡工厂。其中，高级随身听由岩手工厂生产，90年年产量大100万台；普及型随身听在新加坡工厂，月产达40～50万台，90年年产达550万台《日经产业新闻》，1990年12月12日。。从产品市场分布来看，大约300万台向欧洲出口，其他向日本，美国，东南亚，中东等地出口。爱华向海外转移生产的方式除了上面谈到的设立自己的工厂之外，还向当地的企业进行OEM委托生产（外包生产）。爱华在80年代后期开始，向东南亚和中国的当地工厂委托组装产品。这也是使得爱华产品比竞争对手的产品要便宜的原因之一。例如，爱华在91年向中国的协作工厂委托生产两种型号的立体声收录机，并以1万500日元的低价格投放日本市场。由于采用低价格的机种大量投入市场，使得爱华当年该产品市场份额达到20％，处于第1位《日经产业新闻》，1991年11月12日。。当时，行业有一种看法，认为“仅仅为了低价格，而委托当地厂家进行生产加工，容易造成质量下降的现象。存在由于某个产品质量的下降而破坏企业品牌形象的可能性。长期来看，最好不要这么做”《日经产业新闻》，1994年2月1日。。对此，爱华基于“如果便宜而质量差，即使现在有销路。也是不会长久的”的认识，不仅从设计到制造的生产阶段严格进行质量管理，而且从零部件的模具制作开始对组装厂家和零部件厂家进行细致的作业指导和质量控制和检验，努力保证海外生产的产品的质量。爱华拥有长年积蓄的海外生产和零部件采购的诀窍和机能。爱华的主管人员在强调本企业的成本优势时说“24 相对于竞争对手的产品来说，爱华只要调整机种和零部件采购的方式就有增加利润的余地。生产成本还可以降低”《日经产业新闻》，1994年2月1日。。先锋公司新加坡分公司的主管证实“同样是当地生产，爱华的生产成本比别人要低3成左右”《日经产业新闻》，1994年2月1日。。爱华通过把生产基地转移到海外，在海外大量生产的方式形成了成本优势。这样，爱华基于成本优势实施以低价格战略为中心的营销活动。三爱华在小型组合音响市场的营销活动音响产品投入日本市场的开始时间是1958年。到85年为止，音响市场的主要消费层是20代～30代的工薪阶层。85年以后，主要消费层从成人向中小学学生转移，热销的季节是每年的2月下旬到4月上旬（新学年开始的时候）。但是，日本的音响市场在88年达到高峰后一直显逐年缩小的倾向（见表2）。表2：音响产品的生产额和出口额（单位：亿日元）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年生产额1380012400128001260012900140001190010600970086007200出口额96008600760079008500920080006800560047004000资料来源：《日本电子工业年鉴98年》，533页。90年前后的音响市场，主要消费层是10代的中小学学生。为了吸引青少年，厂家采用数字技术改变音域，强调低音等功能，推进产品的多功能化。结果，零售店存列的商品功能基本一样，需求成负增长，市场成高度饱和状态。这样，不能期望在以中小学学生为对象的市场上能扩大销售量。爱华为了开拓30岁以上顾客市场，基于“高性能”，“容易操作”，“容易购买”的商品概念，开发出功能集中，低价格的小型音响XG系列产品。在91年春天，以当时最低的价格（6万8千日元）向市场推出机型为XG－880的小型音响。该机型把功放机，CD播放机和调谐控制部分组成一体，左右各有一个80瓦的高功率喇叭，具有强调重低音重放等特征。该机型在新加坡生产，返销回日本。接着，在同年年末，向市场推出了成为大热销商品的机型XG－330。该型号产品在马来西亚工厂生产，按世界统一式样设计，向包括日本在内的世界生产销售。当时，与该机型性能功能基本相同的产品的市场价格一般是10万日元前后，而XG－330的价格设定为5万6千日元，为同型号产品价格的一半。该价格可以说是“超低价格”。另外，根据消费者“现在的产品按钮太多，分不清楚”的情况，把每台音响的操作按钮数目从业界平均的大约60个减少到30个。减少了一半左右。表3：日本国内组合音响的生产数量（单位：万台）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年生产量138193234219195176156172194229223资料来源：《日本电子工业年鉴98年》，539页。在渠道方面，爱华采用以大型量贩店为中心的渠道策略。如表5所示，对于音响产品的购买渠道选择，消费者从大企业的系列零售店转向大型量贩店的倾向非常明显，所以，“如果能获得量贩店的销售份额，也就获得了整个市场的份额”《日经产业新闻》，1994年3月24日。。但是，量贩店渠道也是大企业争夺的场所，如果做法与大企业一样的话，就不可能竞争过它们。因此，爱华把交易对象限定在大型量贩店。由于这些大型量贩店一次进货量大，这样能减少物流费用和人员推销费用。24 在销售促进方面，爱华为了有效地传递产品能给消费者提供高的附加价值的信息，采用在零售店店铺内多个场所同时存列产品的展示方法和采用电车吊环广告的方法。根据爱华的调查，在秋叶原等地的量贩店店铺内，光顾音响产品销售场地的顾客数只有光顾收录机销售场地的顾客数的10分之1以下。因此，爱华认为只把产品放在音响销售场地，很难使该产品成为畅销产品。“我们没有大企业那样的品牌实力，如果不在吸引顾客的目光上下工夫的话，就不可能在竞争中获胜”《日经产业新闻》，1993年4月23日。。基于这样的认识，在销售XG系列产品时，爱华努力使主要销售店铺同意在音响销售场地以外的多个场地同时展示该系列产品，以便吸引消费者的注意力。具体的做法是：在店铺的入口处展示独立的爱华XG产品的专柜，在一层的收录机销售场地展示XG系列产品，在3层的音响销售场地展示XG系列产品。但是，在店铺内多个场所同时展示同一类产品不是一件容易的事，为此，爱华组织了300人的推销队伍向全国的销售店铺进行推销和说服工作。同时，在推销人员中开展“展示竞赛活动”。结果，在当时销售XG系列产品的2000多家零售店中，有1500家采用了多个场地同时展示的方法。在广告宣传方面，当时，音响产品广告的诉求点一般是具有一流的音质，在广告设计上采用高级产品形象，给人以艺术的感觉。但是，爱华在促销XG－330产品时，决定采用超市常用的注重实际利益的广告形式，即广告中重视把价格和功能等信息传递给顾客。具体来说，把产品的照片和产品的价格作为招贴广告的重心，用黄色和红色来突出产品所具有的功能，同时特别突出它的价格。在7大城市的电车中进行吊环广告宣传。“电车吊环广告一次放2～3天，一年在电车放30次。根据城市和电车线路调整刊载广告的时间和次数，达到每天都有广告在电车线路刊载的效果。同时，也可以达到不增加广告费而提高认知度的效果”《日经产业新闻》，1993年2月15日。。通过上述营销策略，XG系列投入市场之后，被广泛阶层的消费者接受。据爱华进行的调查，在购买XG系列的购买者中，30岁以上的消费者占了5成，40岁以上的占了3成。与业界购买者的8成是10代的青少年相比，XG系列的小型音响被广泛的阶层所接受《日经产业新闻》，1993年1月1日。。在92年萧条的日本音响市场（见表3），爱华小型音响的销售增长很快，占到了国内市场份额的23％，初次成为该产品的市场份额第1的公司。仅仅是主力机种XG－330在92年一年就销售出20万台，占到当时小型音响市场13％的份额《日经产业新闻》，1993年1月13日。。四爱华营销战略成功的外部条件1成熟的音响产品市场表4：组合音响和CD播放机的家庭普及率（单位：％）年度82年84年86年88年90年92年94年96年97年组合音响普及率61.558.060.058.959.361.060.158.256.3CD播放机的普及率16.134.347.553.856.857.9资料来源：经济企画厅《消费动向调查》。从表4所示的家庭普及率来看，日本音响市场是一个完全成熟的市场。在成熟的产品市场，相互竞争的产品之间同质化现象明显，在创造产品差异化方面技术上的制约和费用上的制约比较大，同时，即使创造出产品的有效差异化，模仿也较为容易。因而，在成熟的产品市场，把价格竞争作为有效的差异化手段的情况经常出现。换句话说，在成熟产品市场，由于企业间的技术差异较小，价格竞争往往是决定竞争胜负的有效手段。爱华认为“低价格就是最大的差异化”《周刊钻石》，1996年6月15日。24 ，基于这样的认识，爱华在成熟的音响市场，以成本优势为依托采用低价格战略，从而获得大的市场份额，同时也获得利润。2日本家电流通渠道的变化爱华的低价格战略的营销活动成功的另一个外部条件是日本家电流通渠道的变化。从50年代到70年代，松下等大型家电企业为了在竞争中处于主导地位，以地域家电店为对象进行零售店系列化工作。从家电企业角度来看，通过建立自己的系列家电零售店（地区零售店），增强自己产品的销售实力，获得高的市场份额，阻止由于激烈竞争造成零售产品价格的无序下降。从零售店的角度来看，由于经营的产品品种和数量增大，需要资金和营销技术等方面的支持和指导，这样通过成为大企业的系列零售店就可以获得这些方面的帮助。70年代以前，日本家电流通领域，系列零售店的销售额占家电产品总的销售额的70％～80％，在流通领域具有压倒性的支配力。这样，在建立系列零售店方面落后的企业，或由于资金和产品品种齐全等方面缺乏实力的企业，就必须面对系列化这样的“渠道进入壁垒”。但是，80年代以后，家电流通渠道发现大的变化。大企业下属的系列家电零售店的销售份额一直显下降的趋势，而家电量贩店，超市，照相机商店，折扣店等新的家电流通渠道迅速成长，销售份额大幅增加。在立体声音响市场，消费者的购买场所从系列零售店向大型家电量贩店转移的趋势非常明显。如表5所示，家电量贩店，照相机商店，超市，折扣店等渠道的销售份额在95年占90％。而地区家电店（基本上是系列店）所占份额只有10％还不到。90年代以后，以量贩店为中心的大型零售店在日本音响市场的流通方面占据支配地位。这样，对于没有自己的系列零售店，只有17家国内的营业所（99年1月）的爱华来说，利用大型量贩店这样开放性的流通渠道实现高的市场份额就成为可能。表5：组合音响销售中各种渠道形态所占比率（单位：％）1990年91年92年93年94年95年NEBA店（注）40.540.041.142.442.245.1秋叶原和日本桥6.96.96.65.45.24.2NEBA以外的量贩店7.98.37.59.110.013.7地区家电店21.619.318.114.913.69.9连锁店10.29.39.911.210.910.6家庭中心1.31.21.21.41.41.6大型照相机店2.52.94.14.44.34.3农协，生协1.41.31.10.90.80.7百货店1.41.61.11.01.01.6其他6.49.29.39.310.68.3合计100.0100.0100.0100.0100.0100.0注：NEBA店指日本电气大型协会加盟店。资料来源：《家电流通数据总揽97年》，310页。五持续成本优势的维持和经营革新爱华在较早的阶段把生产基地转移到海外，在海外进行大量生产，实现成本优势，同时，基于成本优势采用低价格战略进行竞争。但是，其他的音响企业，例如日本JVC，先锋，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企业的音响生产部门，为了与爱华的低价格战略进行对抗，相继地向东南亚和中国转移音响产品的生产基地。这样，在海外生产的普及型产品返销回日本，使得日本市场的价格竞争更为激烈。竞争的结果，如表6所示的那样，价格不断的下降。因此，爱华要实施能带来利润的低价格战略，必须持续不断地降低成本，维持成本优势。表6：组合音响的相对价格指数的推移以90年的价格为基准（基准价格为100）年度1990年91年92年93年94年95年96年指数价格100.095.093.689.980.270.364.424 资料来源：《家电流通数据总揽97年》，308页。爱华为了构筑持续的成本优势，彻底地进行经营合理化工作。具体地说，进行彻底的和动态的海外生产体系，导入信息管理系统提高经营效率，进行物流革新提高物流效率。1进行彻底的和动态的海外生产体系进入80年代，新加坡经济的高速成长造成劳动力的紧张，工资增长迅速，物价也大幅上升。这样，爱华开始把新加坡生产的部分产品转移到马来西亚进行生产。91年10月，在马来西亚建立了一个生产音响产品的新工厂。在94年4月对马来西亚的工厂进行扩建，把生产能力增加了1倍，生产额达到800亿日元的水平《日经产业新闻》，1994年4月14日。。96年5月，在印度尼西亚合资家里生产普及型小型音响产品和零部件的工厂（出资比率为87.5%），员工为1600人，占地1万6千6百平方米。在从新加坡向周边国家转移生产基地的同时，到1998年12月，全部关闭了在新加坡的生产工厂《周刊钻石》，1999年1月23日，100页。。但是，爱华强化了新加坡作为技术生产系统开发中心的功能和地区总部的功能。爱华彻底的动态地海外生产的结果，爱华的海外生产比率从90年的48％提高到97年的89.5%。爱华为了削减生产成本，除了在海外设立自己的生产工厂之外，还采用向当地企业进行委托生产的战略。虽然委托生产在生产管理技术或经营诀窍等方面容易外泄，但是投入的资金少又没有直接的劳资关系，转移的壁垒也低。爱华对于小型，轻量或省电等方面的核心零部件原则上自己生产；对于普通型零部件，组装等方面的业务一般委托外部生产。爱华得到委托契约不是按时间，而是按商品或按任务进行签定的，因此一个业务完成后是否继续委托生产，将看情况而定，有较大的灵活性和主动性。爱华对产品进行企画生产的标准是“能卖100万台”，或“如果不是全世界都能销售的产品就不进行大量生产”《日经产业新闻》，1998年5月18日。。这样，通过生产量的增大或大量生产来维持受托方的积极性和忠诚心。到99年1月，爱华的委托生产比率超过了50％《周刊钻石》，1999年1月23日，100页。。2导入信息系统提高经营效率爱华通过导入信息系统来紧密联系日本国内和海外生产销售物流部门的联络，提高经营效率，追求低成本化。具体来说，1997年4月，爱华在日本国内，东南亚，中国和欧洲地区各设立一个制造中心（MC），由总公司生产本部统辖。目的有两个，一是根据产品品种的特点在全球建立最优的生产体系；二是通过零部件采购信息的共有化进行集中采购降低采购成本。为了提高信息共有化的效率，爱华开始建立全企业集团的供应链综合信息系统。在98年春天首先建立完成APPECS系统（爱华技术，生产，材料综合信息系统）。通过APPECS系统，只要把零部件的编码输入计算机，世界该类零部件生产厂家的价格和供应能力等信息就马上可以查找到。利用这套系统可以使产品的设计时间缩短一半《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。。在99年夏季，爱华将完成SCM系统。该系统在统合APPECS系统的基础上，将海外工厂，海外销售公司，日本的总部连接在一起的生产销售物流综合系统《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。。通过该系统，从发出订货到受到货物的交货周期可以从现在的3个月缩短到2个月，改善经营效率。3通过物流革新提高物流效率爱华从80年代后期以来积极进行海外生产，通过降低生产成本来实现竞争优势。但是，实际上，爱华除了在生产领域追求成本优势外，还在其他领域追求成本优势，追求其他企业所没有的优势源泉。这就是爱华的物流革新。24 “从新加坡到东京将近5000公里距离的集装箱使用费只要区区7～8万日元，而在日本仅仅50公里左右距离的运输费就要数十万日元。如果从新加坡直接把产品送到大型量贩店的话，就可以大幅度地节约成本开支。对于大量销售的量贩店来说，大量进货也可以降低批发价格”《周刊钻石》，1996年6月15日，35页。。爱华基于这种认识，为了削减物流费用，从95年7月开始，对日本国内市场进行“集装箱式配送”经营。所谓集装箱式配送是指利用海上运输的集装箱，把产品从海外的物流据点，不经过国内的商品中心，直接运送到大型量贩店的物流方式。表7：爱华的物流的变化原来的物流过程海外工厂――海外仓库――国内物流中心――零售店铺（向量贩店所希望的店铺配送）新的物流过程海外工厂――海外仓库――大型零售店关于爱华的集装箱运送方式，95年7月6日的《日经产业新闻》是这样描述的：“5日晚上10点，大量的电视机被运进全国性物流企业第1货物公司宇都宫支店的仓库。来自新加坡的集装箱货物到达横滨港后直接运到该仓库。电视机是由爱华在新加坡的工厂生产的中小型机种。这些电视机是茨城县的量贩店家藤电机向爱华公司按集装箱为单位购买的商品。由于家藤电机没有自己的大型仓库，所以家藤电机与第1货物公司签定契约把商品库存在第1货物的仓库。今天运送的电视机将近1000台。40英尺的集装箱2个，共装运20寸电视机624台。20英尺的集装箱1个，装运14寸电视机320台。这3个集装箱都装得满满的。爱华与家藤电机过去的交易形式是，爱华通过自己的国内物流中心（设在枥木县上河内村）按家藤电机指定数量向家藤电机分布各地的店铺发货。新的交易方式是，不经过爱华的物流中心，直接在家藤电机指定的港口交货，数量大，一次就达千台”。爱华在亚洲的物流据点分布在3个地方，新加坡，马尼拉和深圳。从这些物流据点把商品用集装箱方式运到北海道的占少牧，仙台，东京，横滨，名古屋，大阪，神户，博多，关门等9个港口，最终直接运送到大型量贩店。集装箱配送的优点有3条：（1）减少库存费用。在海外生产据点的旁边设置物流中心，可以马上把商品装入集装箱，直接运送到量贩店。（2）降低库存风险。采用集装箱配送方式，购买批量大，原先由制造方承担的库存风险转移给零售商。（3）零售店能积极地促销产品。因为零售商一次采购的批量大，必须有能力把产品销售出去。但是，集装箱配送形式由于一次的购买批量大，因此对零售商的要求也高。例如。零售店必须有对应的销售实力，有能力保管配送商品。这样，爱华把应用集装箱配送方式的对象限定在大型量贩店。到98年年末，在与爱华有业务关系的400家量贩店中，采用集装箱配送方式的有40家。占爱华国内销售额的20％《月刊亚洲》1998年5月，70页。。爱华在把交易对象限定为大型量贩店以及采用集装箱配送方式的基础上，对国内的营业所进行大幅度的调整，从92年的50家减少到97年的17家，营业人员也减少了30％。如表8所示，在97年度爱华，索尼和先锋公司3家企业的销售费和一般管理费占销售额的比率分别为7.5%，13.1％和21.0％。爱华的这个比率只有索尼的2分之1，先锋的3分之1。爱华通过压缩销售管理费来维持企业的利润率。表8：各个企业销售费用和一般管理费用占销售额的比率（单位：％）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年97年索尼16.216.615.716.416.916.716.416.215.014.914.713.124 先锋25.022.022.021.521.721.322.424.222.224.421.621.0爱华21.315.815.313.311.911.310.711.08.68.27.67.5资料来源：财务报告书。爱华不仅积极进行彻底的动态的海外生产和以世界市场为目标的大量生产和委托生产减少生产面的成本，而且通过采用集装箱配送方式，集中对大型量贩店供货，导入SCM信息系统，采用电车吊环广告等手段积极降低非生产面的成本。爱华通过这些形成成本竞争优势的源泉，获得了使竞争对手难以模仿的持续的成本竞争优势。正于PORTER所说：“从一个或两个价值活动中得到的成本优势容易成为对手模仿的目标。成本领先战略一般从价值链的多个要素中来获得成本优势，通过这些要素之间的相互作用来强化成本优势。这样，竞争对手在进行模仿时，不是太难，就是成本太高”Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress,pp142.。爱华基于持续成本竞争优势实施低价格战略的结果，不仅在日本国内市场，而且在海外市场占有领先的地位。到99年1月为止，爱华的主力产品小型音响的市场份额在日本美国英国的市场都达到30％以上，CD收录机的份额在日本市场也达到32％，随身听的份额在日本市场达到34％，都处于市场份额领先的地位《周刊钻石》，1999年1月23日，100页。。六结语以上对爱华成本竞争优势的形成和持续的原因以及营销行动进行了分析，在此基础上，整理出以下4点结论，以及提出了爱华今后发展所面临的问题。1爱华先于竞争对手向海外转移大量生产基地以及在国内进行经营重组，形成了成本优势。爱华基于成本优势采取以低价格为中心的营销战略，从而获得领先的市场份额使企业盈利。从爱华的事例可发现，成本优势的形成与特定的优势源泉相联系；成本优势不能直接带来优良的经营成果（市场份额和收益性），在成本优势与优良经营成果之间需要市场营销起桥梁作用。2到目前为止相当长的时间内，爱华成功实施带来优良经营成果的低价格战略是由于它拥有持续的成本优势。带给爱华竞争优势的源泉有许多。其中进行彻底的海外生产（97年度海外生产比率达89.5%）和针对大型量贩店的集装箱配送是爱华主要的优势源泉，也是竞争对手难以模仿的差异性源泉。爱华持续的成本优势地位来自于这些差异性源泉。3成熟阶段的音响市场和量贩店业者在音响流通领域的支配地位是爱华进行以低价格战略为中心的市场营销活动成功的重要外部条件，它们使爱华采用低价格战略扩大份额成为可能。4在世界音响市场上，80％的产品是小型音响和收录机等成熟性产品。在这些成熟性产品市场，企业之间的技术差异很小，通过价格进行竞争是获得竞争优势的重要手段。这样，爱华公司在制定经营战略时，不区分国内还是国外，而是从全球化视点展开创造成本优势的活动。爱华通过全球化的经营，形成和维持了成本竞争优势，基于成本优势采用低价格的营销战略，在世界市场实现了快速的成长。基于成本优势的低价格市场渗透战略是企业成长和发展的一条道路。到目前为止，爱华采用基于成本优势的低价格战略扩大了市场份额实现了企业的成长。但是，另一面，也带来品牌形象下降的趋势。因此，如何在实施低价格战略的同时提升品牌形象，以及如何在成本优势之外实现新的差异化竞争手段是爱华今后所面临的课题。24'