半导体行业供应链管理中的需求预测与补货管理研究 51页

'西南交通大学学位论文创新性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者 西南交通大学硕士研究生学位论文第1页1．1半导体行业概述第1章绪论半导体产业位于电子产品供应链的上游，其作用是为各个电子产品制造商提供生产其产品所需的电子元器件，即芯片或其整体解决方案。它是整个电子行业的源头，货源的顺畅供应是保证电子产业产品及时有效生产与更新的必要条件。下面我就从半导体的生产、产品、应用领域、客户和销售渠道等几个方面来对半导体行业做个初步介绍。半导体的生产制造可以分前端和后端。前端主要是晶圆制造。晶圆是构成半导体芯片的基本原材料。目前，由于前端生产的技术含量相对较高，国际大公司的前端生产工厂很多都还在国外。前端生产中晶圆的供应和储备可直接影响最终成品的生产时间。后端主要是对晶圆的加工和产品的封装测试。由于此环节系统化和自动化程度较高，技术含量相对前端生产较低，所以即使是国际化大公司，很多后端生产工厂也已落户到中国。经后端测试合格的产品包装成箱后，再经运输和存储过程，就可最终作为成品按照客户的订单发货给相应客户了。半导体的产品比较多样化，从产品用途来讲可分为通用产品和专用产品。通用产品即为电子产品中常用的通用元器件，如二极管、三极管，还有存储器等。这种产品的特点是需求量通常比较大，技术含量相对较低，生产工艺相对简单。专用产品是指指定用于某一应用领域或某种产品上的器件，有时甚至是按照客户要求定制的。这种产品由于应用范围相对有限，一般不会像通用器件那样大批量生产，客户也相对单一，一旦由于生产过剩造成库存堆积很难找到其他销售对象。另外，半导体产品更新换代速度快，生命周期对产品需求也会造成一定影响，图1-1即描述了从新产品提案到产品终结的生命周期的各个阶段。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2页伟协lLqI■蛐：1q111《№：20JfMa：30；Ter"n"lr．=lmr"’∞I冉即2{menf{M嘲譬qC№l§劭{№t∞：图1．1产品生命周期图图中，我们可以看到产品的生命周期中包含以下阶段：注：NPP(NewProductProposal)：新产品提案；NPR(NewProductRequest)：新产品申请；DAC(DesignApprovalCertificate)：设计批准认证；PQC(ProductQualificationCertificate)：产品质量认证；PT(ProductTermination)：产品终结；Obsolete：最终的废弃。其中，在产品质量认证之后，产品才可以批量生产并投入市场。在产品终结后，公司将不再接受任何客户的新订单并清理库存。半导体产品的应用领域一般可以按其终端电子产品的应用领域来划分。如果芯片是用在电视、机顶盒、家庭影院、DVD机等，即为消费电子领域；如用在手机、交换机等通讯设备，即为通讯领域。不同的领域划分了不同的客户群和市场，每个市场都有不同的竞争对手、需求划分和销售特点，在对客户的需求分析时要考虑到这些因素。半导体行业的客户和销售渠道基本分为以下几种：原始设备制造商(OEM，OriginalEquipmentManufacturer)，原始设计生产商(ODM，OrignialDesignManufactur)，电子设备制造商(EMS，ElectronicsManufacturerServices)，这三种生产厂商可以称为直接客户，即直接采购半导体芯片用于 西南交通大学硕士研究生学位论文第3页生产。直接客户通常不会备太多库存，而追货的现象也是时有发生。还有一种销售渠道是代理商。代理商是指其代理某些品牌或某些产品线的产品再转卖给其他客户，从中收取利润。通常代理商为了在市场竞争中保有一定优势，同时也为了从原厂中争取更多有利的资源，代理商都会为其客户多备一些库存，并参与更多的市场分析和需求预测，以使自己和原厂都能更好的管理库存，提高客户满意度。由以上可以看出，影响半导体行业供货及库存的因素有很多，比如说有生产周期(非工厂端)，即某一产品从下订单到交货所需要的时间，或者称为交货周期(LeadTime)。我们知道，半导体行业的生产供应流程包括芯片设计应用、晶圆制造、封装测试、运输存储等多个环节。任何一个环节都可能影响交货周期。同时，不同的产品，根据其工艺的复杂程度，以及产能的不同安排，其交货周期也会各不相同。例如，对于通用元器件而言，由于产品技术层面相对简单，又通常是大批量生产，所以交货周期相对较短。但对于一些专用芯片，由于其技术要求较高，产能受到限制，所以交货周期相对较长。一般说来，交货周期越长，供应链过程中的不确定因素越多，更容易造成断供或库存积压。这是交货周期对库存的影响。还有最小包装和起定量(MPQ，MOQ)，通常最小包装越大，容易积压的库存也越多。与产品相关的因素还有产品生命周期。任何产品都有一个从诞生到退出历史舞台的过程，尤其是对电子行业(特别是对消费电子行业)来说，更新换代的速度就更快。供方和需方只有对产品生命周期时刻有一个共同的了解和认识，才不至于对供货和库存造成不必要的影响。例如，在新产品即将投入市场之前，供方应主动提供客户有关新产品的知识培训，引导客户新旧产品的更新换代，并积极配合客户的研发要求及提供必要的售前技术支持，同时对客户需求有一个初步的预测和判断，才会为新产品的顺利上市及供应奠定一个良好的基础。同理，当产品即将退出历史舞台，供方应提前并及时地告知客户，确定停产前对订单的要求，何时不再接单，这样才既不会造成客户生产断线，也不致造成 西南交通大学硕士研究生学位论文第4页大量呆料。再有很重要的一点就是对市场需求的准确预测。有需求才有市场才有生产。由于客户订单有很多不确定性，市场变化性也很大，所以供应商的生产计划必须提前于订单，提前于当前需求。这就要求供应商有一套高效科学的理论及体系来对需求预测加以规范管理，使需求预测能够尽量接近真实的市场需要而为生产的各个方面提供更大的参考价值。影响半导体供应链的因素还有很多，在此只是列举一二让大家对半导体行业及其供应链管理有一个初步的认识。以上即为半导体行业的一些基本概述，我们可以看出，半导体行业几乎涉及到电子产业的每个角落，应用范围非常广泛，产品多样性强，复杂程度高，更新换代快，需求变化大。这些都是半导体行业的基本特点，从而也为供应链的管理提出了更高的要求。本文将主要探讨供应链管理中的两个关键环节一需求预测管理和补货方案在半导体行业的应用。由于不同的行业，其特点、结构各有不同，供应链管理也应针对不同的行业特点，灵活应用，所以我们有必要先了解一下半导体行业的整体概况。1．2供应链管理在半导体行业中的重要性在半导体产业中，面对全球化后对供应链管理的需求与整体发展的趋势，为了提升企业整体的营运效率、降低库存、提高产能利用的绩效与品质，以缩短产品进入市场的前置时间，同时增加企业对于市场的反应能力，半导体制造业者纷纷检讨及强化其供应链管理体系，并透过与资讯科技的结合应用，在技术方面或制度方面进行创新，试图架构出符合其企业营运需求、高效率、具备前瞻性竞争力的企业架构，以应对所面临的竞争议题，在市场竞争中保有优势。对于半导体供应商来说，如何有效的降低库存是企业面临的很现实的问题。半导体企业无论规模大小，恐怕没有不受库存之累的。大到世界500强小到初创企业，为保证供应链的顺畅运行，从软件方面，合约方面，客户与供应 西南交通大学硕士研究生学位论文第5页商系统对接方面、培训方面、风险管理方面、资金管理方面，想出了无数种方法来应对库存的挑战一一但库存的挑战依然存在，特别是当企业面临危机或挑战的时候，库存会更加变本加厉的跳出来伤害企业的正常运营，我们往往会发现，在关键的时候，我们持有的库存却不是我们需要的库存，库存没有帮我们雪中送炭，反而是雪上加霜。同时，库存是现金流的重要组成部分。尤其是在全球金融风暴的冲击之下，国内外的银行和金融机构都己收紧信贷，如果在供应链的某一环节库存过大，就会使该企业背负沉重的包袱，甚至有可能因资金周转不动而面临倒毙的威胁。但与此同时，由于国内的很多生产厂家还没有完善的预测机制，如果库存过少，又有可能满足不了厂商的生产需求而影响生意，特别是在消费类市场。从客户的角度出发，希望交货期限越短越好，供应商备的库存越多越好，而对供应商库存承担的购买责任越少越好。在这种情况下，很多的厂商为了争取市场份额，在条件不平等的情况下，为客户准备了大量的库存。而一旦客户需求下降，供应商就会面临库存过剩而没有有效方案解决的局面。如果你的眼光只是盯在“处理”上那你将永远有“处理”不完的库存，问题的关键在于如何从源头解决问题。供货有问题，沟通是关键，但是我们更需要一个有效沟通的平台。供应链管理就是为需求和供应搭建的这样一个平台，他更有效、快速、系统而规范。供应链管理的作用就是使企业能在既满足客户需求的同时，又能合理而有效的降低库存，减小风险，提高效率，加速响应时间，灵活应对供货过程中所出现的问题，从而提高客户满意度，增加产品在市场中所占的份额，使自己在行业中更具竞争力。本文紧紧围绕当前半导体行业供应链管理中的常见问题，总结分析，并举例说明目前国际上大公司所主要采取的应对方法，结合一些创新性的做法和规则，最终创立一个优化解决方案。其目的是通过具体分析供应链管理在半导体行业中的应用，来拓展供应链管理的实际应用领域，一方面使企业真正从供应链管理中受益，带来更大的效益和利润，从而推动整个半导体产业持续快速发 西南交通大学硕士研究生学位论文第6页展；另一方面通过对半导体行业中供应链管理具体问题的分析和讨论，以及最终提出优化解决方案，拓展了供应链管理所涉及的具体范围，也强化了供应链管理在不同行业中的重要作用，为供应链理论提供不同领域的研究基础，从而为进一步完善和改进供应链管理理论提供资料。1．3写作目的新的全球性市场中，不确定性是永恒不变的。竞争压力和变化无常的客户需求己迫使制造商放弃脆弱的生产销售方式，而是采取敏捷、重视伙伴关系的新策略。这给供应链管理带来新的挑战。目前，半导体行业中的有些公司已经通过建立协调的双层需求预测来解决生产周期中的变数：一层针对产成品，一层针对晶圆。公司的预测团队给出成品方面的数据，然后据此确定晶圆的生产计划。晶圆的计划必须正确，否则将为此付出昂贵的代价。因此，最佳的情况是让资源以线性方式流动，即根据需求预测安排生产。这意味着使包括库存、员工数量和设备等所有的资源都支持符合需求预测的精确数据，避免多余的库存，并在最后时刻快速建立最高的可能库存。供应链管理不只是物料计划，它必须考虑需求变化情况，涉及到协同预测、下游数据传递和基于拉动的库存补充。难怪业界的人士表示：“这个领域几乎受到所有人的重视，特别是在产品快速变化的高科技产业之中。既能迅速提升产量，又能够非常快地踩刹车需要一流的供需预测流程和库存补充流程。”在跌宕起伏的电子产业中进行预测，就像在黑暗中打靶一样。因此，许多公司的预测完全是为了建立正确的产能计划，以便能够对需求变化做出快速准确的响应。以下是目前业内专业人士对于如何改善总体需求预测流程的一些建议：第一，考虑如何执行一个新的供应链系统工具(IT)应用之前，整理数据和需求计划及预测流程。在企业内部经常有一些数据没有得到利用，例如销售与营销部门可能不会向供应链部门通报情况。很多情况下，企业只需要通过改 西南交通大学硕士研究生学位论文第7页善内部的合作水平就能提高对于未来需求的理解程度，而无需投资于新的系统工具应用。第二，获得关于产品的实际需求数据。在客户、分销商和电子设备制造商(EMS)中去寻找这些数据是最佳的做法。然后，分析这些数据将怎样帮助公司更好地事先预知产品的销售情况，在进行预测计划时要考虑用到历史数据。第三，改善销售和运作计划流程，以利用所生成的任何数据来改变供应链正在发生的情况。第四，重新设计供应链，使其能够提供更多的选择以应对需求变化，尽管某些元器件的交货期可能会很长。第五，考虑“租用技术”。面向中型企业的软件供应商越来越倾向提供通用服务软件(software-as-service)模式。在这种模式中，软件供应商将一个应用软件放在一台安全的服务器上，并授权用户通过互联网访问它。这使得使用者不必投资安装整个工具就可以实现管理。根据使用之后的投资回报情况评估，再根据需求来安装适用的需求预测工具。以上建议都是针对如何使需求预测更准确而提出的相应方法和流程上的改进。可以看出，需求预测的准确性在半导体供应链中占有举足轻重的作用，它是整个供应链环节的基础。当一家企业非常了解其需求结构和客户时，它就能处于更有利的位置来将客户引向已经上市的产品。那么怎样能使需求预测更加准确，使其能够为工厂备货，生产计划提供更有价值的依据呢?这也是此论文最终要讨论解决的问题，也是我论文的主要思路所在。由于供应链管理中涉及的具体问题很多，在此，本论文只针对需求预测管理和与之相关的补货方案加以探讨。1．4写作思路及主要内容中国半导体高速增长的市场和低价、高素质的劳动力吸引着国外跨国公司纷纷在大陆建立生产基地，较早进入的有OnSemiconductor(安森美)、STMicroelectronic(意法半导体)，而现在RENASAS(瑞萨科技)、Rohm(罗 西南交通大学硕士研究生学位论文第8页姆)、PhilipsSemiconductor(飞利浦半导体)、InternationalRectifier(国际整流器公司)、Infineion(英飞凌)也已纷纷跟进。就整个半导体产业链来说，跨国公司从未停止过向中国的转移，从设计公司、晶圆厂、组装厂、测试工厂等，但当前中国的半导体产业却是越来越繁荣，就像开饭店_样，大家喜欢开在一起，反而容易成功。表I-2所示为iSuppli公司对于2008年全球项级20家半导体供应商的初步塑隆。iSuppli公司计划在2009年初发布最终的市场份额排名。表1．22008年全球顶级20家半导体供应商排名(销售额以百万美元为单位)2007200820072008百分比Cumulative捧名公司名蒋销售黩支化市场t檬Percent1InteI33．99534．14004％12B％12．e％2SamsungElectronics19．69117．B90-g．1％6．7％1g．5％3Texaslnstruments12．27511．500．6．3％4．3％23．8％4Toshiba12．1B611．463．5．9％4．3％28．1％5ST10．0001D．了107．1％4．0％32．1％86RenesasTechnology8．OOl7．863．1．7％2．g％35．1％7SonyB．0557。052．12．5％2．6％37．7％13BQuaIC0mm5．6196．71e19．6％2．5％40．3％6gHynix9．0476．416．29．1％2．4％42．7％910InfineonTechnologies、6．201B,3131．e％2．4％45．0％101AMD5．91e5,91o．0．1％2．2％47．3％1212NECElectronics5．7425．8612．1％2．2％49．4％1413FreescaleSemiconductor5．2645．2760．2％2．0％51．4％1g14BroadcDm3．7464．73626．4％1．8％53．2％1715PanasonicCorporation3．8804．54417．1％1．7％54．9％1516MicronTechnology4。8694．422—9．2％1．7％56．6％1117NXP5．74B4．374—23．9％1．6％5B．2％1818ElpidaMemory3．B383。8510．3％1．4％59．7％2119SharpElectronics3．4口13．77511．0％1．4％61．1％20NVIDIA3．4663．450．0．5％1．3％62．4％前20丈公司170．940166。264-2．7％624％茸它公司101．108100．341．0．8％376％所有半导体公司272．D48266．605．2．0％100．0％Source：iSuppliCorp．November2008～～。。～—。表I-3所示为iSuppli公司对于全球各地区2008年半导体销售额的初步估计(单位为百万美元)。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9页表1．3全球各地区2008年半导体销售额的初步估计(单位为百万美元)公司兽矗2007箱售蠢2008德当囊茸分比壹让占垒弹稍晤苕分比Worldwide272．04B266．605．2．0％1D口．D％Americas125．565126．1830．5％47．3％EMEA31．73031。9830B％12．D％Japan64．46763．774．1．1％23．9％Asia．Pacific50．28644。665．”．2％16．B％本文完全以个人服务过的两家各具优势的跨国半导体公司意法半导体(STMicroelectroniCS)和恩智浦(NXP，PHILIPS半导体)为实际例子，介绍了目前这两家公司需求预测方面的现状，并在阐述各种基本理论时，结合这两家公司的具体操作方式，给出直观的实例，并通过对具体数据，图解的分析，来反映需求预测管理与补货方案之间的密切关系及存在的问题，进而找出原因，提出优化建议。其中，意法半导体是世界最大的半导体公司之一，成立于1987年，是意大利SGS半导体公司和法国汤姆逊半导体合并后的新企业，从成立之初至今，ST的增长速度超过了半导体工业的整体增长速度。自1999年起，ST始终是世界十大半导体公司之一。整个集团共有员工近50，000名，拥有16个先进的研发机构、39个设计和应用中心、15主要制造厂，并在36个国家设有78个销售办事处。恩智浦半导体也是世界最大的半导体公司之一，前身是飞利浦半导体。由飞利浦在50多年前创立。公司总部位于欧洲，在全球20多个国家拥有31，000名员工，也是全球十大半导体公司之一。恩智浦半导体在很多电子应用领域居世界领先水平，为电视、机顶盒、智能识别应用、手机、汽车以及其他形形色色的电子设备提供半导体、系统解决方案和软件。这两个公司在供应链管理方面有多年的实践经验，运作已经很成熟，有很多现行的管理方式值得借鉴，同时，以她们为例可以突显问题，避免观点的片面性。本文的主要内容是：分别介绍半导体行业内的需求预测和补货方案(customerprogram)的含义，列举两家公司的具体实施方式和各自的强势方面，强调并分析产生问题的原因，最终提出优化解决方案，以促进实现整个供 西南交通大学硕士研究生学位论文第lO页应链的顺畅和高效。具体内容如下：(1)，介绍需求预测管理的基本概念，意义和所涉及的基本因素，提出需求预测管理的预期结果，这也是本文通过提出优化建议最终想要实现的目标，包括：——减少库存；——提升客户满意度；——改善固定资产的利用。最后举例说明了需求预测管理的执行流程和操作规范。(2)，介绍了与需求预测管理紧密相关的补货方案的概念，种类，包括：——JIT(Justintime)，———-vMI／SMI(Vendor／Suppliermanageinventory)——————CONSIGNMENT每一种方案都从定义、供需双方责任划分、出货方式、需求预测更新频率、适用产品范围、适用客户范围、所能够缩短到的生产周期以及执行图例等几个方面加以阐述，以期对客户补货方案的不同种类的适应性有一个较为全面的介绍。同时还介绍了补货方案的操作原则，以及补货方案的整个生命周期。(3)，介绍了半导体行业中预测管理和补货方案的特殊性，提出了其在目前整个行业中存在的普遍问题，其中还分析了需求预测准确率低以及造成高库存的主要原因。(4)，针对前面所提出的问题，层层分析，最终提出了优化解决方案，并给出结论。以上就是本论文的研究方法和主要内容，希望我的研究能够为半导体行业和供应链管理带来新的启示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第11页第2章半导体行业需求预测管理与补货方案理论需求预测管理与补货方案在半导体行业的供应链中起着举足轻重的作用，需求预测是供应链开始的源头，补货方案是供应链的结束。即，前者为基础，后者为结果。需求预测的准确率和及时性直接决定了库存的压力，交货的及时性和客户的满意度(补货方案的运行绩效)。整个供应链中的各环节都是为这两个关键点在运行。尤其，补货方案是半导体行业所特有的环节。2．1需求预测管理的基本理论拥有好的需求预测的公司的抗风险性明显较高，牛鞭效应的影响较小。何谓牛鞭效应?牛鞭效应也称需求放大效应，是美国著名的供应链管理专家HauL．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。牛鞭效应是供应链本身固有的特性，它非常不利于供应链的协调运作，会造成分销商、零售商的订货量和生产商的产量远远高于客户的需求量，进而积压产品，占用资金，降低整条供应链的运作效率。随着供应链节点企业的增多，此效应越发明显，整条供应链的管理将变得十分复杂、困难。虽然牛鞭效应无法避免，但可以使用一些先进的管理方法或技术来减少牛鞭效应的不良影响。2．1．1需求预测管理的概念半导体行业内的需求预测是指(根据个人的行业经验和理解)：客户对自己所使用或将要使用的物料所作出的对未来一定时期内的用量预估。需求预测管理是指：能够对需求预测进行分析校正的活动。E20pen公司的首席执行官GregClark表示：“既能迅速提升产量，又能够非常快地踩刹车需要一流的供需预测流程和库存补充流程。”2．1．2需求预测管理的重要意义 西南交通大学硕士研究生学位论文第12页需求预测在财务上被用来筹集投资和经营所需要的现金；在制造部门被用来预估产能和产出水平；在采购部门被用来确定供应物的正确数量；在人事部门被用来确定所需要的员工数量。尤其，需求预测对于直接面对客户的供应链管理部门来说更具以下关键性意义：(I)提高供应商的物流运输绩效；(2)加强供应商履行订单的能力，提高客户满意度；(3)更好的平衡库存：(4)促进晶源，封装和测试相关工厂的有效利用。从以下来自著名市场调查机构AMR和Aberdeen的引文，我们可以看到：半导体行业内需求预测管理的基础作用：●那些擅长需求预测管理的公司一保持比别家少15％的库存一执行订单能力比别家强17％一缩短了变现周期的35％●落后者由于极低的需求预测准确率，其收入中会有5％成为成本损失。来源：AMRResearch报告”供应量矩阵分级：诊断你的供应链健康状况”2月，2004年●需求预测管理最好的公司完全可以在毛利润，库存比重(在销售额中的百分比)竞争中取肚藿慨睡1嚣霈裂器躁。。兰。ACCORAC：YKEYPE瞽OR■ANCEME讯IC图2．1供应链健康状况 西南交通大学硕士研究生学位论文第13页注：GROSSMARGIN：毛利润INVENTORY％OFSALES：库存在销售额中的比重FOREcASTACCURACY：需求预测准确率BESTINCLASS：最好的INDUSTRYNOR：行业标准LAGGARD：落后者KEYPERfO砌讧ANcEMETRIC：主要绩效标准CURRENTPERFORMANCE：当前绩效来源：AberdeenGroup12月，2004从上面Aberdeen所发布的柱状图中(图2-1)，我们可以很直观地看出：需求预测的准确率越低，占用的库存就越多，毛利润也就相应的越低。●甚至，公司在需求预测可见度方面出现很小的改善都能在客户敏感度方面产生戏剧性的效应。一需求预测准确率方面1％的提升能产生出2％的订单执行能力改善。来源：AMRResearch报告”供应链矩阵分级：诊断你的供应链健康状况”2月，2004●运用系统来加强需求预测管理的公司发生了很大的改善一需求预测准确率提高了13％．一毛利润提高了4．7％，一平均来说，库存周转提高了24％烈丘陡／—————1■—=：一刺一E％嚣需：：咒i譬％器嚣篇KEYPERI：ORMANCEMETRIC_INDUS‘rRYNORMI来源：AberdeenGroup12月，2004国2-2供应链健康状况一一一一一：¨鳕稚妊牲 西南交通大学硕士研究生学位论文第14页注：GROSSMARGIN：毛利润INVENTORY％OFSALES：库存在销售额中的比重FORECASTACCURACY：需求预测准确率BESTINCLASS：最好的INDUSTRYNOR：行业标准LAGGAIm：落后者KEYPERFORMANCEMETRIC：主要绩效标准PERCENTAGEPOINTSGAIN：收益百分比上图(图2—2)也清楚地反映了：系统化需求预测的管理可以提高准确率，减少库存成本，提高毛利润。2．1．3需求预测管理所涉及的基本因素(1)有效信息，比如市场信息，客户信息，产品信息；(2)需求预测变化的监督和预警；(3)执行需求预测管理的基准计划；(4)生产计划，供应链分配，物流运输之间的缓冲协调。图2．3是需求预测管理所涉及的因素概要。图2．3需求预测管理所涉及的因素概要 西南交通大学硕士研究生学位论文第15页2．1．4需求预测管理的预期结果(1)减少库存：(2)提升客户满意度；(3)改善固定资产的利用。系统通过对需求预测和未完成订单的管理，监督需求预测的准确率和及时性，及时调整生产计划和供应链的资源分配，从而起到降低库存，提高客户满意度，改善固定资产利用的作用，如图2．4o图2_4需求预测管理的价值2．1．5需求预测管理的执行图例(图2—5)下图是sT公司关于需求预测管理的基本流程图，即，客户需求信息的输吾 西南交通大学硕士研究生学位论文第16页入来自两个源头：销售部门和产品部门。输入数据经两个部门的处理后，输出结果为财务目标计划，履行未交货订单和产能计划。其中，销售部门从外部市场行情的角度来判断客户的需求预测和相关的未来预计出货量，而产品部f-iN从内部生产订单，库存原则的角度来判断产能需求，作出产能计划。两个部门的判断结果产生出未来一定时期内的财务目标计划。·有销售和产品部门分别完成·可能或不可能使用相同的客户信息来源·二级猜测，双向计算⋯⋯图2．5需求预测管理执行图2．2补货方案(Customerprogram)的基本理论2．2．1补货方案的概念Customerprogram是一种补货方案或商业协议，他以与客户签订的备货协议 西南交通大学硕士研究生学位论文第17页为基础，通过备库存的方式来达到缩短交货周期，体现灵活性的目的。补货方案的启动和运行涉及很多的相关环节，缺一不可(如图2-6，图2—7)。需求计供惠链结构补货方式模式流程意度／．评估文件决闽题)无补货方案、j墓础朴货方橐Consignme^t图2-7有无补货方案对比图 西南交通大学硕士研究生学位论文第18页2．2．2补货方案的基本种类补货方案包括：JIT(Justintime)，VMI／SMI(Vendor／Suppliermanageinventory)和CoNSIGNMENT几种基本方式。1．JIT方案JIT的定义：它是供需双方在备货协议的基础上，由供应商来管理备货库存，并完全按照客户要求的交货日期交货。即，供需双方首先要明确的是：(1)需要通过JIT方式运行的物料清单；(2)客户每周的实际平均用量；(3)双方商定的最小及最大备货量，通常最大为两周的量。在这个前提下，供需双方各自履行交货和下单的职责，并承担相应的违约费用。JIT的供需双方责任划分：客户的责任是：按时更新需求预测给供应商，并据此下单消耗供应商的备货；按双方协议规定承担剩余库存的相应责任；按月支付货款。供应商的责任是：按照客户提供的需求预测和自身的实际库存情况，及时备货或调整库存；在收到客户的订单后，完全按照客户要求的交货日期出货到指定地点；按双方协议规定承担缺货或剩余库存的相应责任。JIT的出货方式：工厂直接出货(directshipment／dropshipment)JIT的需求预测更新频率为：供应商方面为每天一次，客户方面为每周一到两次。JIT的适用产品范围：本身交货周期不长(4一一6周内)。JIT的适用客户范围：需求预测准确率高，诚信好。JIT所能够缩短到的交货周期：3天到1周。JIT的执行图例如下：客户)匹垂噩圃)供应商)匹至圈>JIT仓库>回)客户图2．8JIT执行图例 西南交通大学硕士研究生学位论文第19页2．VMI／SMI方案。VMI／SMI的定义它是供需双方在备货协议的基础上，由供应商来管理补货库存，并完全按照客户要求的交货日期交货。即，供需双方首先要明确的是：(1)需要通过VMI方式运行的物料清单；(2)客户每周的实际平均用量；(3)双方商定的最小及最大备货量，通常为两周的量。VMI／SMI的供需双方责任划分：客户的责任是：按时更新需求预测给供应商，并据此下单消耗供应商的备货；按双方协议规定承担剩余库存的相应责任：按月支付货款。供应商的责任是：按照客户提供的需求预测和自身的实际库存情况，及时备货或调整库存；在收到客户的订单后，按照客户要求的交货日期，出货到指定地点；按双方协议规定承担缺货或剩余库存的相应责任。VMI／SMI的出货方式：多为仓库出货，也有工厂直接出货(directshipment)VMI／SMI的需求预测更新频率为：供应商方面为每周一次，客户方面为每周一次或每两周一次。VMI／SMI的适用产品范围是：本身交货周期为8周或以上。VMI／SMI的适用客户范围：需求预测准确率高，诚信好，且多为国内大型知名品牌制造业。VMI／SMI所能够缩短到的交货周期：l周到2周。VMI／SMI执行如图2-9：客户>匹垂噩团)供应商)匿重圈)VMI仓库>回)客户图2．9VMI／SMI执行图 西南交通大学硕士研究生学位论文第20页·VMI(VendorManagedInventory)一也叫做SMI(SupplierManagedInventory)一豢，粟辗嚣耍翕箨}产咧瑚¨现有库存和仂议的最小7最大安全库存!蒌墅曼噩王垂圃面夏委匝噩堑墓蚕互二>：≮番’[——面盯覆旷—二≥爿言相·EDIE01．DELFoR=毛斋求，$n噜客户各·优势：一供应商对于客户真正的生产需求有充分的可见性。一只要库存高于最小安全量，客户的生产和出货能够优化。·缺点：一供应商承担更多的计划职责。图2．10VMI／sMI详解图3．CONSIGNMENT方案CONSIGNMENT的定义：它是供需双方在补货协议的基础上，由供应商来管理各货库存，补货放在客户的指定仓库，客户随用随取，双方根据客户每月的真实消耗量来结账，对于没有消耗掉的库存，即使放在客户指定的仓库，也由供应商承担库存成本。即，供需双方首先要明确的是：(1)需要通过CONSIGNMENT方式运行的物料清单；(2)客户每月的实际平均用量；(3)双方商定的最小及最大各货量。CONSIGNMENT的供需双方责任划分：客户的责任是：按时更新需求预测给供应商，并据此下单消耗供应商的备货；每月和供应商核对库存；按双方协议规定承担剩余库存的相应责任；每月 西南交通大学硕士研究生学位论文第21页按照“实际消耗的库存“付款给供应商。供应商的责任是：按照客户提供的需求预测和自身的实际生产情况，及时备货或调整库存；每月和客户核对库存；按双方协议规定承担缺货或剩余库存的相应责任。CoNSIGNMENT的出货方式：所有的备货库存均放在客户指定的仓库。CONSIGNMENT的需求预测更新频率为：供应商方面为每天一次，客户方面为每周一次。CONSIGNMENT的适用产品范围：本身交货周期为8周或以上。CONSIGNMENT的适用客户范围：多为全球性跨国公司。CONSIGNMENT所能够缩短到的交货周期：0周，即客户随用随取。CONSIGNMENT执行图例如下：客户)悖递需求预测1)供应商)l出货或补货1)CONSIGNMENT仓库图2．11CONSIGNMENT执行图2．2．3补货方案的操作原则通常，供应商运行补货方案的原则为：(1)，补货方案应用于大客户。(2)，已经处于分货(underallocation)状态的物料不能运行补货方案。(3)，处于特殊状态(critical)的物料不能运行补货方案。(4)，不同类型的客户适用不同的补货方案。而客户的年出货金额也是制约补货方案的一个重要因素。(5)，对于有些客户，供应商会根据客户的生意情况和补货方案的运行结果，相应降低补货方案的级别。不管哪种补货方案都需要专门的人力和物力投入，比如：一个国内知名制造业客户运行补货方案的初步预算(以一年计算)(如表2．2．3．1)。该客户于 西南交通大学硕士研究生学位论文第22页上一年向供应商采购某一类产品的总金额为420万美元。从下图的计算结果，我们可以初步判断一一她较适合SMI／VMI。我们也可以直观地看出：越高端的补货方案占用的成本越大，供应商的投入越多。表2．12补货方案成本预算表(以百万美元为单位)运行成本建立库存成本其他(如果需要)信窘．处理成本操作成本库存核查成本总计初始成本人力成本信息初始化成本其他(如果需要)附加运行成本总计投资同报网报期的初始成本项目利润(美尤、每年)美兀，每年RLTSMISMC3PL：4．513．85276．923。960．00：2，492．31’2，669．002。669．002,669．00；3，333．9022，805．8213，134．54i4。857．60。々；10，516．7425，751．7427。113．45i：3ji增j{《6．837．1813，163．2413。163。24i{7，536．00"．304．OO15。072．OOj12。560．00l2，000．002。000．001～{l16．373．1826，467．2442，795．24lj《一1。56—1．03。1．581．10．516．74-25，751．74-27，113．45l。成本占销售额的比重1．05％毁。，。。、尊本占毛销售利润的比重⋯⋯：。二一3．76％2．58％9，20％2．71％9．鹋％ 西南交通大学硕士研究生学位论文第23页2．2．4补货方案的启动通常补货方案的整个生命周期分为五个阶段(如图2-13)：前期筹各))规划细节))启动执行))监督和控制))关闭。下图是一个完整的生命周期。客户要求优先级设定一面目优先级_。项目单程碑—H1}批H】_一帔疋一仃捌l恒源升副些型2苎产能和舞漂管理i资源分配Il柠制韶n1]⋯‘“硅定控制部门}与概菇阶段II““。．1匹o“翌一定R■越毛f口动执{理启动l正式运行瞄动完胁目评估■杀孟J沟通沟通Il交赞给客户图2．13补货方案启动图2．3需求预测与补货方案二者之间的关系需求预测是补货方案的基础和前提条件，补货方案的执行结果反映出需求预测的准确率和客户订单的执行情况(如图2-14)。 西南交通大学硕士研究生学位论文第24页输八图2．14需求预测与补货方案关系图输出 西南交通大学硕士研究生学位论文第25页第3章半导体行业供应链管理的特点及存在问题当今半导体产业面临全球化的巨大挑战，不但存在于行业内部，企业之间的竞争，行业与行业之间的竞争也日益激烈，直接导致市场需求不确定因素急剧增加；另外，半导体产品的生命周期日趋缩短，这又直接增大了该产业市场需求预测的难度，因此，需求预测管理成了半导体制造企业运营过程中重要的环节。据iSuPly的研究统计：目前有高达70％的晶圆厂不能进行较为准确的需求预测。这将引发企业交期延误、资产周转率减缓、库存过剩及成本增加等危机。半导体产业分工细致，上中下游程序息息相关，所以，建立有效的需求预测管理，可使企业获得更多的市场份额，并提升自身的订单交货率和顾客满意度。同时，竞争无处不在，客户总是要求得更多。为了应付这种局面，制造商也在通过外包和全球采购，以及基于拉动的需求预测来降低成本和提高响应能力。每项对策都会造成一堆新问题。需求预测管理要求采用速度更快的响应系统，这让现有的管理流程疲于奔命。外包的制造业务和库存管理，超出了制造商掌控库存变化的能力。经营的复杂性上升已导致业务流程产生太多的例外，而且不能对需求变化做出适当的反应。另外，当涉及大量设计、制造或分销伙伴时，这些例外和偏差亦会造成重大的不确定性。企业认识到，管理涉及众多全球伙伴的、复杂和迅速变化的流程，需要采取有别于管理相对稳定内部流程的其它方法。最优秀的企业已经意识到，在这个预测精度不够准确和不确定性较高的时代，他们需要不断优化其供应链运作。这些企业将焦点从优化稳定流程扩展到更加严密地控制和执行动态的、持续变化的流程，这些流程能够轻松地消除例外，提醒决策者确定正确的行动路线，他们投资提高企业之间可见度和控制的 西南交通大学硕士研究生学位论文第26页系统，以成功地利用这些变化获得竞争优势。运营复杂性上升，企业必须将供应链延伸到关键伙伴以及更大范围。但这些革新者面临的挑战是，他们的传统流程和企业系统没有紧跟目前的市场趋势。走向全球化和外包比重增加的趋势使今天的供应链变得更长、更复杂。这迫使企业将其流程覆盖范围扩展到自己的企业之外，延伸到关键伙伴以及更大的范围。最优秀的制造商已采用新的策略，以了解和控制发生在企业外部的关键制造、采购和物流活动。这些策略包含同步流程、支持技术，改变整个供应链管理。提高可见度和加强控制的行动从转变企业内部及外部的流程开始。供应链不再只是一个物理实体，信息流和物流一样重要。管理一个遍布全球供应网络中的信息流，需要对内部及外部流程进行改造。企业要想对其全球各地发生的业务做到了如指掌，必须使其各地区和各事业部的流程相互协调。调整衡量指标和激励措施是推动企业内部变化的关键。实现外部流程的协调化同样很重要，这包含采购和库存管理等供应方面的流程，以及订单管理等面向客户的流程。如今，制造商的业务遍布全球，需要与众多战略伙伴打交道，他们在IT系统应用上应该具有以下特点：一是使内部财务流程、订单捕获和订单出货等实现自动化；二是使销售预测、交货、在线支持与售后服务功能实现自动化；三是计划与预测使企业内部的生产预测、高级计划功能实现自动化四是商业情报报告能定期提交管理报告，以支持企业决策。此外，企业之间的可见度与控制系统也将被应用。直到现在，～家企业与其贸易伙伴之间的沟通一直限于以订单、出货通知和预测形式发布，或通过系统输出，或采用电子数据交换(EDI)，或者以供应商门户网站的形式。当发布之后，这些数据在另一端被接收，并被整合到该伙伴自己的业务流程之中。现在企业能够实时追踪和监控活动的变化或完成情况。半导体产品需求变化很大，因此对其进行较为准确的预测将帮助企业更好 西南交通大学硕士研究生学位论文第27页的进行各种生产决策和库存决策，有效地避免了库存积压和供需失衡现象出现给企业带来的损失。如果企业能对半导体市场需求进行较为准确的预测，同时结合供应链环境制定出切实准确的生产决策，可以从很大程度上提高企业以及其合作伙伴的收益。3．1需求预测管理和补货方案的特殊性半导体行业的预测管理和补货方案具有一定的行业特殊性。首先，需求预测必须以交货周期为基础。即，客户要在交货周期开始之前通知供应商需求变化情况，以便供应商有足够的时间安排生产和交货。如果某一颗料的leadtime为8周，那么客户要在至少8周之前通知供货商具体的需求数量。供应商会根据客户的需求变化来分析决定追加生产或补货的数量。在交货周期问题上，供需双方经常发生争议的情况是在客户的推迟交货(push-out)和取消订单(cancellation)。推迟交货可能会造成供应商的后续近期备货成为呆滞库存。取消订单则可能导致更严重的后果。所以，供应商通常都规定严格的通知期。第二，需求预测要考虑补货方案的库存余量。即，客户／供应商在计算需求的同时，要把补货方案的库存余量扣除，以免造成重复备货。如果某一颗料的需求为20K／月，现补货方案的库存余量为5K，最终的备货数字应为15K／月。第三，供需双方要依据补货方案协议，承担规定限度外预测不准或临时变化所造成的呆滞库存，以及供货商备货不足给客户带来的损失。比如，某一颗料的固定月需求量是100K，协议规定客户所提供的需求预测的差异限度是8％，但由于某种原因，下个月的需求量突然减少为60K，以后不确定是否继续使用。而此料的交货周期是8周，即使客户在当月立刻通知到供应商，也必须吸收下个月另外40K的备货余量。原因是：协议规定⋯～预测变化的通知期在交货周期之内，差异限度之外，客户须承担呆滞库存的责任。第四，补货方案只对协议规定的物料预测负责，如果有新旧物料的增减， 西南交通大学硕士研究生学位论文第28页必须经过双方的一致同意，按照规定通知期来执行。即，如果某一颗料即将淘汰，供应商必须提前一定时期通知客户相关信息，同时说明最后期限订单(1astbuyorder)的要求。反之，同理。3．2需求预测管理和补货方案存在的问题需求预测管理是补货方案的基础，补货方案的运行结果可以反映预测管理的好坏。目前跨国半导体供应商面临的突出问题为：第一，需求预测的准确率普遍偏低，尤其是中国国内的大客户(如图3—1)。预测的准确率低直接导致两个结果一一剩余库存过多和延迟交货。最终影响供应商和客户之间的合作关系。剩余库存要根据双方的协议规定各自承担损失，而对于某些剩余库存很难简单的确定谁是责任人，尤其是对于那些成本高，专为某一客户定制的库存，供需双方便展开了一场各执一词，推脱责任的口水战。至于第二个结果⋯一交货延迟就更糟糕了。尤其是大客户，他们所面对的终端客户通常也是国内甚至国际知名的大企业。一旦不能按时交货，大客户既要承担经济上的赔偿，同时也会影响到自身的商业信誉。下图中，柱状图为客户的实际订单走势，而虚线是客户的需求预测走势，两者是不吻合的，甚至有时是不同向的。这就造成了供应商的备货和客户的实际订单不一致，进而，或者呆滞库存产生，或者供应商交不上货。虽然，供应商不会完全按照客户需求预测来备货，但是，需求预测的整体走势，即哪个月份多哪个月份少的大趋势是不会改变的。而造成需求预测准确率低的主要原因是：(1)，国内大客户(本地品牌制造业)大多对自己两个月以外的订单没准确的预计，尤其是对其国外市场的订单走势更是把握不准。这些客户通常每季度调整一次生产计划，每月确定一次实际需求量，每周核对一次生产计划，需求数字的来源是其销售部门的预测和计划部门的调整。(2)，客户端项目进展情况有重大变化。比如，因软件不支持或硬件突然 西南交通大学硕士研究生学位论文第29页出现质量问题，而导致新旧物料切换不成功或延迟：客户丢单。(3)，因价格关系，某一颗物料的市场份额被其他竞争对手抢走。对所有的客户来说，成本始终是很关键和敏感的考量因素。图3．1TCL需求预测准确率走势图注：OnePagePerformanceSheetforForecastAccuracy：一页式需求预测准确率绩效单TCLForecastAccuracy(6TG)：TCL(客户名字)需求预攒4准确率(产品类别)FCACC：需求预测准确率3MonthOrder(MpGS)：3个月实际订单(百万片)肌FCACC：产品线(部门)所作需求预测准确率Sa]esFCACC：销售(部门)所作需求预测准确率Target：需求预测准确率基准底线图3～l是对该客户一年时间段内的需求预测准确率的跟踪，不论是以客户需求预测数字为主的销售部门的估算，还是以市场行情为导向的产品线部门的估算，都与客户的实际订单相差甚远。 西南交通大学硕士研究生学位论文第30页第二，供应商占用了大量的资金来备库存(如图3—2)及维护，但库存的贬值速度却越来越快。比如，VMI是指供应商管理库存，供应商要承担库存成本，直到客户完全消耗掉所有备货才能收回成本。同时，供应商必须设专人负责，以便及时核对客户需求和补货。而造成高库存的原因是：(1)客户大多希望供应商能稍微多备库存，以避免自己的生产线缺货。(2)客户在需求预测有大变动时，没有在交货周期开始前及时通知到供应商。为什么我们会有库存?冀一一+野卜警举客篚I奋雀Ⅷ岬·为了在既定的交货周期里交货给客户。·为了支持供需变化。·库存包括所有的在线库存，即半成品和成品都包括。图3．2库存的产生第三，客户永远要求最高端的补货方案，供应商则通常根据自己的判断来决定采用稍低一级的补货方案。到目前为止，最高端的补货方案是consignment，一般说来，只有全球性的大客户才会得到这样高级别的照顾，例如，Continentle．Consignment是供应商把货按照客户的需求预测按时放进指定仓库，以备客户随用随取，付款方式通常为按照实际的消耗量月结。这样一来，客户完全得到了0交货周期的贵宾级待遇，同时货物在未消耗之前的费用是由供应商来承担的，补货动作也是由供应商来做的，而核查需求预测的频率为每周，核查库存情况的频率为每天。国内的大客户通常也会要求作consignment，但双方反复谈判的结果基本会确定为VMI。 西南交通大学硕士研究生学位论文第31页原因是：所有的客户都知道，越高端的补货方案，越方便客户，客户的风险越小。公司对某一客户投入越多，未来的支持就会越多。第四，客户的需求预测往往不完全遵循供应商的交货周期，进而导致供应商措手不及。原因是：客户在做需求预测的时候，首先考虑到的是自己下级客户的订单需要和自身的库存情况，最后才是供应商的交货周期要求。以上几个问题是比较突出和普遍存在于半导体行业罩的。当然还有其他没有提及的诸多问题。 西南交通大学硕士研究生学位论文第32页第4章半导体行业需求预测与补货方案的优化方法既然需求预测和补货方案之间如此相互依存，相互影响，我们为什么不能想办法减轻负面的影响，提升正面的效力呢?基于此目的，我根据个人的行业经验和所累积的供应链管理的微薄知识，建议如下：(1)严守PDCA理论(如图4-1)。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA代表英文的“计划”“执行”“检查”“改进"几个词的第一个字母。PDCA循环意思是说做一切工作，干任何事都必须经过四个阶段：Plan计划阶段这个阶段的工作主要是找出存在的问题，通过分析，制定改进的目标，确定达到这些目标的措施和方法。Do实施阶段这个阶段的主要工作是实施制定的计划，即按照制定的计划采取相应的措施，严格地去执行，实施中如发现新的问题或情况发生变化(如人员变动)，应及时修改相关计划。Check检查阶段这个阶段只有一个步骤：检查效果。根据所制定的目标逐项进行检查，要实事求是、既不夸大成绩也不回避问题，未完全达到目标也没有关系，可以为下一步的改进提供参照。Act改进阶段这个阶段包括两个步骤：①总结经验，巩固成绩。根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，防止类似问题的再发生。②遗留问题，转入下一个循环。根据检查未解决的问题，找出原因，转入下一个PDCA循环中，作为下一个循环计划制定的资料和依据。 西南交通大学硕士研究生学位论文第33页PI)CA理论的循环特点PDCA的特点主要是：环环相套，相互促进；周而复始，不断循环；螺旋式上升和发展。PDCA循环理论的四个阶段是紧密地连系在一起的，如同一个转动着的车轮，每转动一圈前进～步，不停地转动，不断地前进，周而复始，循环往复。也好像是上楼梯逐步在提高。每次循环都应有新的目标和内容，随着不停地转动，问题才能得到解决和提高。例如，将供应链作为一个大循环系统，链内的各个环节就成为一个中循环系统，环节下所设的工作小组或个人则是一个小循环系统。具体方法是：整个供应链管理工作计划按PDCA的阶段和步骤，成为一个大循环系统：根据整体计划将任务或指标分解到各个环节，各环节据此制定本环节的工作计划，并按PDCA的阶段和步骤，成为一个中循环系统；然后将各环节计划的任务或指标落实到工作小组或个人，工作小组或个人也制定自己的计划，并成为PDCA的一个小循环系统。这样，小循环系统是中循环系统的组成部分，中循环系统又是大循环系统的组成部分，从而使整个循环系统成为有机的整体。同时，各个循环系统又具有相对独立的意义，通过一个一个的循环系统，完成自己所承担的任务，来促使本环节直至整个供应链管理任务的完成或目标的实现。NXP公司在补货方案控制方面充分运用了PDCA理论，并已见成效(图4-2，图4-3)。ActP|anCheckD0图4．IPDCA循环图 西南交通大学硕士研究生学位论文第34页运用PDCA环的补贷方案控制过程一提升补货方案绩效Ⅻ执行tt图4-2补货方案运用PDCA方法图 西南交通大学硕士研究生学位论文第35页图4．3全球补货方案库存控制绩效图注：AP：亚太区E【I：欧洲N^：北美GrandTotal：总计(2)了解客户或其下一级客户的产品市场布局(如图4-4)及项目进展情况，以便判断客户需求预测的合理性。即，负责管理客户需求预测的人不能只是收集数据，然后加加减减。有效的方式为：跟踪客户或下一级客户的项目进展情况，把项目情况用需求变化反映出来。模拟芯片制造商凌特公司董事长兼创始人Swanson指出：“就软件系统而言，如果输入的是垃圾，那么输出的还是垃圾。处于食物链顶端的家伙要下耸人听闻的订单，做出不负责任的低劣预测，没有哪个软件能解决因此而产生的问题。”比如，客户正在和美国沃尔玛谈一个项目，预计在明年一月开始运作，而此项目中，客户会向某个供应商采购某三颗料，这三颗料被用在电视的某一块板上，比例是1：1：3，这三颗料的交货周期是8周。那么，供应商在确认这一消息后，必须在今年全年跟踪项目的进展情况，并且在十月底前把相关资讯用需求预测的变化反映出来，而不是仅仅根据早期的数据，等到本年十月底通知工厂生产，准备交货。在客户和美国沃尔玛签订买卖合同之前，可能会有很多变化在发生，例如，双方谈判失败，但是客户却 西南交通大学硕士研究生学位论文第36页忘记及时取消需求预测，或者合同数量加大，完全超出供应商的正常生产负荷，等等。i2Technologies公司的高科技产业部门副总裁RajaChandrashekar指出，高科技企业越来越重视在需求计划与预测中采用“良好理解”(wel卜understood)流程，并扩大它的应用范围，用于了解客户与供应商，并把这些信息反馈给管理高层，准各应对预测中存在的变数。TCLperDivision巴⋯‘一曩一一豳图4．4TCL产品市场分布图注：TCLperDivision：TCL的事业部TeLMultimediaCorp：TcL多媒体公司TCLAVCorp：TcL家庭网络公司TCLTuner：TCL高频公司ApplicationSegments：应用事业部Financials(2007)：2007年财务数字TopSCustomers一2007t2007年前5大客户Top5ICSuppliers(2007)：2007年前5大供应商(3)了解客户的全年生产计划量，确认自己在其中的市场份额(如表4-5，表4—6)。比如，客户全年的生产计划是1400万台，某一供应商的市场份额是404，那么供应商可以据此算出自己与客户全年的生意量，即1400*40％=560万台。再按照行业市场的四季规律一‘H1／H2=33％／67％，Q4>=Q3>Q2>QI(H1：上 西南交通大学硕士研究生学位论文第37页半年；H2：下半年；Q：季度)，就可以算出自己每个季度的生意量：Q1<=92．4万；Q2>=92．4万；Q3>=187．6万；Q4>=187．6万。在此基础上，供应商就可以从整体上对客户的需求预测有一个初步判断。同时，负责管理客户需求预测的人要清楚客户在未来一年会侧重于哪一项目或产品，该项目或产品所涉及的本公司用料的增减。’表4．52007年市场份额(单位为千美元)2007STTAM&SAMinConsumerMarketYearData2007STSharevsCtmProdGroupTAMK$SAMKSBnl／PlanSAM：ChanghongAPM25，085．124，108．52，439．310．1％FMG18，927．09,417．05，642．059．9％HED59，094．355，604．322，112．039．8％MMS2，868．3305．010．6％ChanghongTotal105，974．791，998．130，498．333．2％SKYWORTHAPM28，110．726，551．92，605．09．8％FMG20，272．010，296．52，867．027．8％HED64，621．561，054．018，525．030-3％MMS1，402．1958．068．3％SKYWORTHTotal114，406．299，304．424，955．025．1％rrEWWAPM39，613．039，383．05，134．013．0％FMG36，790．017，790．0l，540．08．7％HED103，786．055，786．05，444．09．8％MMS3，569．02，353．065．9％TTEWWTotal183，758．0116，528．014，471．012．4％注：·TAM：Totalavailablemarket客户对于该产品，对所有供应商的采购量SAM：Serviceableavailablemarket，在100％市场份额的情况下，供应商能提供的所有产品总量2007STTAM&S／垴!inConsumerMarket：2007年ST公司在消费品市场的占有情况Ctm：客户ProdGroup：产品大类 西南交通大学硕士研究生学位论文第38页STBILL／PLAN：ST公司已出货或计划出货量STSharevsSAM：ST公司的市场份额表4．62008年市场份额(单位为千美元)ChinaLCDTVTA啊12008-2009)—l【]乡、、、=二迅匿鏊注：ChinaLCDTVTAM(2008—2009)：2008-2009中国液晶电视市场需求量LCD；液晶电视POP：等离子电视Domestic：国内市场EO—DVBT：欧洲DVBT项目BS-ATSC：美国ATSC项目Hair．8isense，Skywort}I，TCL，Konka，Changhong，CVT：均为客户名字Others：其他SS：小屏幕电视IS：大屏幕电视Summary：总计(4)培育良好的供应链习惯和客户关系凌特(LinearTechnology)公司现任首席执行官LotharMaier指出，几十年如一日地培育良好的供应链习惯和与供应商及客户的良好关系是关键所在。Maier于2005年1月接替Swanson担任首席执行官一职，他与Swanson一样对简单化的解决办法持怀疑态度。Maier说：“与其它公司的行事方法不同，我们在追赶新潮流方面会稍慢一些。我们往往不用咨询师。”凌特当然也接受合理的供应链管理方法，但 西南交通大学硕士研究生学位论文第39页Swanson坚持，要以常理为主。当需求减弱时，凌特可确保自己不陷入独自承担全部责任的境地。Swanson说：“OEM必须对自己的预测负起道义上的责任。交货前指定期限内的库存归OEM所有，他们不能食言。在90年代，OEM客户试图用与竞争对手合作来迫使我们解除这个条款，他们逼迫供应商承担全部风险。但是，没有一个客户好到足以让我承担全部风险的地步。”凌特承诺从订货到交货的时间为4到6周，这个时间是凌特能够控制的，因为它所有的制造和组装工作几乎都在内部完成。尽管在工厂中生产芯片需要16周的时间，但是客户必须承担自己的责任，即交货之前4周的库存归客户所有。这段时间也是制造过程的最后阶段，在这一阶段，芯片从芯片库中取出，进行封装、测试和组装。TrimbleNavigation有限公司的通用产品采购经理AltafKhan说：“凌特一直能够做到准时供货。如果我的需求出现激增，他们也会在指定的期限内满足我的需求。”的确，供应商在履行客户订单的同时，还有一个重要的任务就是：教育客户。这是现在半导体行业内正在悄然兴起的一个理念，即，边服务客户边教育客户，进而引导客户逐步按照合理化的方式与供应商合作，承担起其应该承担的责任。众所周知，权利是在责任约束下的权利。如果客户能够承担起“道义上“的责任，其势必会在行使权力的同时，审时度势。比如，Swanson所强调的“交货前4周的库存归客户所有”。在半导体行业里，所有的供应商都面临同一个问题：对于“交货前4周的库存’’，客户经常会要求取消或推迟交货。结果通常是供应商强调客户的要求在禁止动作期限内，而客户投诉供应商不够灵活。双方僵持的后果就是：呆滞库存，货款不能按时回收。(5)划分长中短期需求预测(如图4—7)，划分销售部门和产品部门的职责。分阶段，多方面过滤，力求需求预测的合理化和准确性。其中，长期：3—5年，与公司发展战略和资金投入相关中期：9个月，与产能计划和市场定位相关短期：6个月，与客户订单的履行相关销售部门：从外部市场角度判断客户的需求预测产能部门：从内部产能和库存角度判断需求预测J．D．Edwards公司的Carlson指出：“由于电子公司通常没有强大的核心预测组织，供应链经理只着眼于对最近情形的预测，并尽力得到足够的部件，对长期前景关心甚少。而且许多客户通常做6个月的详细预测，但实 西南交通大学硕士研究生学位论文第40页际上超过2’3个月的预测是很难测准的。”的确，Carlson提到的问题是普遍存在的，客户常常不能确定下周自己需要什么。所以，相对来说，越短期的需求预测，准确率越高。图4．7需求预测分期(6)采用严密的需求预测监督管理系统(如图4-8，图4—9，图4一10)，设定需求预测准确率为相关人员的绩效考评标准。同时，比较历史同期数据之间的增减变化规律。比如，在家电行业，一年分为四个季度，每年的旺／淡季是有固定的市场规律的。通常，一二季为淡，三四季为旺。客户在三季度的采购量相当于二季度的两倍，主要是为国内市场的客户备货，而四季度的采购量等于或稍大于三季度，主要是为国外市场的圣诞节和中国春节备货。通过专门的需求预测管理系统，可以轻而易举地查到历史数据。下图是NXP公司的需求预测准确率考察表，即，每月公司会用实际收到的“过去三个月的订单量"来比较“相对应时期的需求预测量“，以此来评判需求预测绩效的好坏。一圈 西南交通大学硕士研究生学位论文第41页图4—8需求预测管理要素目标图未来努力做到的需求预测管理r徽％卜l#nl西畦却Isr*“㈣}_静情§部nW产B部门拉E％一的R■参敷全球信息井事图4．9需求预测管理执行目标图 西南交通大学硕士研究生学位论文第42页需求预测的绩效考核一月二月三月四月五月‘三个月需求预测的准确率平均值"：一月份的需求预测是为二，三，四月做的，并且在五月份的时候，根据这三d"-月的实际订单来评估其准确率。盐堡友塞的需塞预测续兹；基于。标准化’补货方案灵活性协议(25％)，每一颗运行补货方案的物料的需求预测准确率要在75％--1仪)％之间。图4—10需求预测管理考评图(7)采用严密的补货方案控制系统(图4-11)和库存控制系统(图4-12，图4—13)，同时使其与相关负责人员的绩效考核指标相关联。它不但可以控制库存成本，而且可以时时监督补货方案的交货情况，力求在最小安全库存的基，础上，尽最大可能满足客户的交货要求。尤其是在客户有紧急需求的情况下，更可以突出供应商的应急能力。补货方案绩效考评”·Consignment库存周转率控制补货方案的做法：控制库存：·客户满意度·补货方案的需求预测·过期的consignment绩效库存·补货方案的需求预测连惯性·紧急出货图4．11补货方案运行考评图 西南交通大学硕士研究生学位论文第43页图4．12库存控制图‘PDCA环’库存控制详解4．改进1．计划对过期埔汰库存采取措定，雌护库存原刚施计算库存辟库存预算目标产品停产doI协商目标调整安全库存目标1舳1箨霎蠹存原则"库存5标和库调整计划"^镶犁荐#鳍臻期，出受绩效)3．核查I缋效考核指标)监督·监督安全库存·监督过期库存根本原园分析改进方案?r‘。。懈r12．执行．：‘生fn￡堑目’·出货计埘·基车计划数据的参散设定·朴货方案叠量度L二生三逸·淘汰产品和淘汰准备事项的管理’·产品停产的事项管理图4．13PDCA理论应用于库存控制 西南交通大学硕士研究生学位论文第44页(8)，侧重大客户管理，无论是需求预测管理，还是补货方案管理，从大客户做起，能快速显现整体改善效果。众所周知，在半导体行业内，各家知名大供应商均存在着80／20现象。所谓80／20，是指占公司全部客户20％的大客户订单量占整体订单量的80％以上。公司的重要补货方案全部是为大客户服务的，所备的库存也大部分是为大客户而准备的。大客户的生死关系到公司的未来。因此，对大客户，供应商既要照顾好，又要“教育”好。所谓照顾好，是指完全按照客户要求的交期、数量交货；所谓“教育”好，是指引导客户逐渐按照供应商的公司规章制度执行订单及相关事宜，比如，供应商教育客户按照供应商的交货周期下单或提供需求预测。所以，对于需求预测和补货方案的管理归根结底就是对大客户的管理。对于半导体行业内几家大的供应商，所有的大客户可以分为三类合作渠道：OEM，EMS，DISTRIBUTION。其中，OEM客户通常是指供应商直接交货的，具有自身品牌的制造企业，这类客户是运行补货方案的主要部分，比如，国内的华为，长虹，TCL，创维等；国外的诺基亚，摩托罗拉等。EMS客户是指供应商直接交货的，不具有自身品牌的制造业。这类客户也是运行补货方案的一部分，比如，伟创立(F1extronics)，富士康。DISTRIBUTION客户，是指专门从各大供应商进货，并储备库存，可以在一周内交货给其下级客户的代理商。这种类型客户是不需要补货方案的。至此，我们对需求预测和补货方案的管理，集中体现为对OEM和EMS客户的管理。现在，我们可以根据OEM和EMS客户的不同特点，采取相应的管理方式：对于OEM客户，因其多为国内外具有知名品牌的大型制造企业，所以对供应商的要求也很高。即，不管OEM客户是否及时提供需求预测，不管OEM客户是否遵照供应商所提供的交货周期，供应商都应该完全满足客户的交货要求，不接受延迟交货，不接受提前交货，更不接受部分交货，等等。比如，华为对所有签约供应商的交货要求是：前5后0。即，供应商的交货时间必须严格限定在华为要求的交期内，浮动限度为：最早交期为规定交期前5天，但绝不接受任何延迟交货。并且，华为会对所有的正规半导体供应商实行月度考评，如果某一供应商连续几个月的绩效考评都不好，可能会面临被取消供应商资格的危险。这就要求供应商的补货方案必须要有效率地运行一一既能应对紧急订单，又要把库存控制在合理范围内。为达到这～目的，需求预测管理必须在高水平的控制下，同时，严格控制客户的’订单交期推迟’(push—out)和’订单取消’(cancellation)。这两方面也是造 西南交通大学硕士研究生学位论文第45页成呆滞库存的重要原因。所以照顾大客户的人，必须同时跟踪大客户本身的生意，了解大客户的项目进展情况，及时修正大客户的需求预测数字，传递合理准确的信息给补货方案，这样才能接近‘双盈’的结果。看大客户的人必须要有“帮大客户走好”的理念。 西南交通大学硕士研究生学位论文第46页第5章结论本文通过对半导体行业内需求预测管理和补货方案运行现状和存在问题的分析，以及对改进办法的研究，得出如下结论一，论文的主要工作1，半导体业的供应链管理长久以来存在一定的既有顽疾--_需求预测的准确率低=)库存过高或不足=)补货方案的运行成本高=)大客户的投诉多。提高需求预测的准确率是解决补货方案问题的关键。目前，对半导体业需求预测准确率的研究并不多，也没有很有效的办法可供参考，大家还都处于摸着石头过河的状态。本文紧密结合实际进行研究，探讨了需求预测的数据源头，比较详细地讲述了需求预测管理的执行过程及具体操作，具有较强的适用性。2，建立有效的需求预测管理系统，是高效运行补货方案的前提和基础。本文针对现存问题，提出通过丰富客户端信息来增强初始数据的合理性和真实性，通过划分长短期需求预测，分清销售部门和产品部门的职责来分级、双层监督、预警需求预测的变化。进而，为补货方案的运行提供正确的信号，切实做到缩短交货周期，尽量用最小的安全库存支持客户的出货需求，让补货方案的灵活性充分发挥出来。3，了解客户现在在忙什么，未来一定时期内将要忙什么。了解客户在业界的位置，以便调整自身对客户的投入；了解客户的产品市场，以便找出可能潜在的需求预测。本文结合ST和NiP公司的实例，较详细地介绍了客户的市场份额、供应商的市场份额对判断需求预测合理性的影响。4，改善对大客户的管理是优化供应链管理的捷径，也是重中之重。大客户的订单占供应商全部订单的80％，而大客户的数量通常只占全部客户数量的20％。本文详细介绍了大客户在供应商方面举足轻重的重要位置及其对供应商的严格要求。同时，也反射出：为了保住大客户的生意，供应商不得不尽快改善补货方案的运行效率，提高客户满意度。 西南交通大学硕士研究生学位论文第47页二，研究的局限性1，由于半导体业的需求预测管理文献资料非常有限，加之没有详细的阐述，本人借鉴了很多ST和NXP两家公司的供应链管理资料。有关优化建议部分，完全是以个人的行业经验为基础提出的，不尽完善之处～定存在。2，由于受时间、精力和某些不可控因素的限制，本文只对需求预测管理和补货方案运行进行了深入研究，对库存管理研究不够。三，下一步展望在今后的实践研究中，要进一步地加强对需求预测产生、判断、监督和预警的全过程、全方位的控制研究；在补货方案的运行中，进一步加强对各环节的观察、分析，从而达到在细微处找原因的目的。同时，充分利用大客户理论，进而达到事半功倍的效果。 西南交通大学硕士研究生学位论文第48页致谢从进入西南交通大学经济管理学院攻读工商管理硕士至今，已经一年半了，在学习与研究中，我得到了众多的帮助与支持。首先，我要向我的导师杨莉教授表示深深的谢意和崇高的敬意。从论文的选题，到最终的定稿的每一个过程，都倾注了杨莉老师的心血和无尽的关怀。导师严谨的治学态度，认真的工作作风，以及高尚的品格深深地感动着我，影响着我，使我终身受益。其次，我要感谢经管学院的老师和同学们，在我硕士学习期间，给了我方方面面的帮助和支持。感谢我的任课老师，不仅传授给我知识，其严谨治学的精神深深感动了我；感谢我的同学们，从他们身上学到了很多宝贵的知识和经验。特别要感谢的还有一个人：就是深圳的钱红老师。为了我们全班同学能够一个都不少的上课和考试，她做了很多的沟通和协调工作，并为我的提前答辩，积极地与校方联系和确认。另外，我还要感谢我工作单位的领导和同事们。为了保证我不缺课，他们很理解地减少我的出差机会及缩短我的出差时间。更重要的是，我在两家欧洲公司的工作过程中参加了很多的培训和实践工作。我将在今后的工作中加倍努力，以答谢大家的帮助和厚爱。最后，我个人在一年半的学习中也失去了几次去国外工作的机会。所谓有得有失，我顺利地通过了每门课的学习和考试。在课题的研究与论文的写作中，我参阅了大量的资料，在此，谨向文中提到和文献中列出的每一位作者表示感谢，他们的研究成果给了我许多启迪。特别感谢在百忙之中抽出宝贵时间来评阅论文的各位专家学者，感谢你们为之付出的辛勤劳动。再次致以最诚挚的谢意!谢谢大家! 西南交通大学硕士研究生学位论文第49页参考文献[1]余敏．存储器件市场波动变化，需要新的供应链策略．国际电子商情，2008[2]JessieChimni．谨防过时供应链管理系统所带来的决策风险．国际电子商情，2008[3]刘熹微．从三个关键点入手，实现研发与供应管理的有效整合．国际电子商情，2008[4]刘宝红／周睿．供应链设计：是救命药也可能是毒药．国际电子商情，2008[5]欧波．电子产业链削减库存初见成效，但持续下降难度较大．国际电子商情，2008[6]RobertAnson．变化环境下需求预测的两大关键：全球行动和建立伙伴关系．国际电子商情，2008[7]LorenzoMartinelli．如何管理动荡的全球供应链，消除需求预测的不确定性?国际电子商情，2006[8]欧波．预测需求风光不再，深层协作帮助消除供应链不稳定．国际电子商情，2004[9]祝维．IR公司采用四项措施确保需求预测的准确．国际电子商情，2005[i0]Kotler＆Keller．营销管理．上海人民出版社，第12版[11]刘宝红，VMI一供应商管理库存，国际电子商情，2007[12]周睿，一百万的库存怎么来的?国际电子商情，2008[13]刘熹微，一体化的零部件及供应商管理(CSM)，国际电子商情，2008[14]周睿，从采购策略和供应商选择入手，优化无源器件的供应链，国际电子商情，2008[15]JasonZhao，建立供应商关系小组，六步发展有效的供需关系，国际电子商情，2008[16]E20pen，电子制造商如何构建跨企业流程的单一共享平台，国际电子商情，2007 西南交通大学硕士研究生学位论文第50页[1可见性[1祝维，与代工伙伴紧密合作，Altera改变制造与预测策略提高需求国际电子商情，2005蒿清，电子制造业如何进行需求预测管理，国际电子商情，2002夏伯尼，伟创力和DAC集团实施供应链软件取得卓越成效，国际电子商情，2002[20]苏克，思科借助赛灵思“有效直销”模式大力调整库存，国际电子商情，2003[21]周睿，立足数据使用和流程管理，丰宝实施ERP三步曲，国际电子商情，2007[22]HarjotSachdeva，ManuRana，搭建主数据管理平台，解决多个系统数据不统一的问题，国际电子商情，2008[23]周睿，i2收购RiverOne，欲打造跨企业供应链解决方案，国际电子商情，2006[24]RoryKing，整合计划与执行，新一代供应链软件带来敏捷与灵活性，国际电子商情，2006[25]孙昌旭，应对全球经济危机恒忆两大变革撼动闪存业，国际电子商情，2008[26]周卫华，夏新电子借力MES系统构建完整的产品追溯体系，国际电子商情，2006[273iSuppli，元器件价格走势分析：市场前景难料，国际电子商情，2008[28]BruceRayner，精益思想渗透美国电子业，下一步目标指向外部供应链，国际电子商情，2007[29]EmilyChoi，构建精益供应链的两大关键：信息可见度与实时控制，国际电子商情，2007[30]MajorLee，从供应商管理开始打造高效供应链，国际电子商情，2007[31]欧波，全球前50家EMS公司排名：供应链顾问角色正日益增强，国际电子商情，2006[32]HauL．Lee，供应链管理的“3A”要素：敏捷性、适应性和伙伴联盟，国际电子商情，2003[33]李效良，供应链管理的七大思想：从出色运作到创造价值，国际电子商情，2006'