物业管理行业发展趋势与商业模式创新谢家瑾 270页

'1物业管理行业发展趋势与商业模式创新谢家瑾2011年7月 21.物业管理师制度的实施将推进行业专业化、市场化、规范化进程；2.物业管理集成商将成为大型品牌企业的追求；3.节能减排工作将受到行业的普遍重视，并凸显行业的社会责任和专业价值；4.物业管理将加速向中小城市和农村推进；5.物业管理向资产管理的拓展将带来行业调整和升级；6.商业模式的创新将极大地改善行业生存状况 3一、物业管理师制度的实施将推进行业专业化、市场化、规范化进程 4物业管理区别于传统房屋管理的基本特征是市场化。物业管理的市场化不仅表现为物业管理服务的等价有偿和市场选择，同样表现为物业管理劳动力要素的市场化。 5首次物业管理师资格考试情况分析一）基本情况2010年全国物业管理师资格考试有56420人报名参考，实际参考49551人，参考率为87.83%，在2010年度各类全国性资格考试中名列前茅。按资格考试各科目合格标准60分统计，有13093人通过考试，通过率为26.42%。 6以上数据显示，全国物业管理从业人员对参加物业管理师资格考试表现出较高的热情。26.42%的通过率虽低于考前预期，但与全国各类资格考试通过率相比较，处于较为理想的数值区间。另据考试主管部门提供的数据显示，2010年度资格考试命题总体质量较高，试题的信度、效度和区分度均达到预期目标。 7二）基本分析1.按考试科目分析:在资格考试4个单科中，《物业管理基本制度与政策》通过人数39344人，通过率81.09%，平均分71.21；《物业经营管理》通过人数31473人，通过率66.8%，平均分64.37；《物业管理综合能力》通过人数17853人，通过率38.09%，平均分55.9；《物业管理实务》通过人数19890人，通过率41.84%，平均分55.86。 8三)暴露出的问题一是参考人数总量偏低。虽然全国有近5万人参考，但与我国物业管理行业6万多物业服务企业，600万从业人员，120亿平方米在管面积总量相比，参考人员明显过低，物业管理师队伍建设远远跟不上行业的发展；二是地域性差异十分明显。广东、湖南、上海、重庆、福建和北京六省市的考试通过率超过30%，西北和东北地区的考试通过率总体低于全国水平； 9三是考生业务实操能力亟待提高。《物业管理综合能力》和《物业管理实务》通过率偏低，主要是涉及物业管理较复杂问题的处理、项目成本管控及税费测算的案例分析题失分较多，反映大多数从业人员虽然能应付物业管理中一般性日常事务的处理，但政策法规运用能力、分析应变能力、处理复杂问题的能力和经营管理能力离合格的物业管理师还有较大差距； 10四是学习和应试能力尚待提高。考前培训机构水平参差不齐，使考前培训质量难以得到保证。个别培训机构以所谓“官方指定”、“保过班”、“精准压题”等招揽误导考生，兜售各类模拟试题，从考试结果看，其对考试成绩及其他事项的承诺在考后都无法兑现，使考生蒙受不必要的损失。同时，部分考生在学习和复习中，将主要时间和精力用于各种模拟试题，忽视对考试大纲和参考教材的系统学习，基础知识掌握薄弱和偏颇，在考试中没能取得理想的成绩。 11四)2011年度资格考试应注意的问题2011年度物业管理师资格考试定于9月17日和18日举行，物业管理师注册工作也将正式开展，物业管理师制度建设将加快推进的步伐。物业管理师制度的推行，确立了物业管理职业经理人的社会地位，对物业管理师执业能力的全面提高将产生重要影响。有利于物业管理师通过市场定价来选择从业单位，更有利于业主通过拥有物业管理师的数量来判断选择高水准的物业服务企业。 12今后企业的竞争，将凸现在人才的竞争上，会带来中小企业兼并重组。具有优秀管理团队、重诚信和品牌的企业将逐步扩大市场份额，优胜劣汰的市场机制将带来物业管理服务质量的全面提升，逐步改变目前行业鱼龙混杂的状况。 二、物业管理集成商将成为大型品牌企业的追求 近10年，在市场化、专业化程度较高的地区，有实力的管理规模较大的物业服务企业逐步走向管理和操作的分离。将一些传统上由企业从事的清洁、绿化及秩序维护等非核心业务发包给专业产品（服务）提供商，把企业主要精力转向整体管理水平提升和潜能的发挥。 深圳市中航物业管理有限公司（以下简称“中航物业”）提出:“由劳动密集型向知识密集型转变，服务提供商向服务组织者转变”，致力于打造“中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理集成商”在一定程度上代表着行业的发展方向。 16中航物业认为：一个劳动密集型行业、一个简单服务的提供者，拘束了物业管理行业的前景和对未来的描绘。未来市场需要的：*是知识密集型的，能够为业主量身定造各类服务的物业管理咨询公司，*是以输出物业管理方案和管理技术为主业、提供咨询策划、组织协调的专项服务，前瞻性把握市场发展规律的公司。 17中航物业强调，信赖和尊重来源于专业，专业的效果应是别人做不了或没有我们做得好。他们认为，所谓服务集成商，就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。 18物业管理企业*要从基础性的事务中寻求解脱，*要转变企业的职能，在未来的物业管理中扮演服务集成商的角色。 19从2006年开始，中航物业逐步将工作重点向专业管理技能和高科技维护技术，以及严密的组织协调、过程监控体系和物业管理经营策划能力为主的知识、技术密集型专业管理转变，全面践行物业管理服务集成商的运营模式。清洁、绿化等专项服务则由企业组织和落实社会专业服务资源向业主提供。 2007年，业务跨越10省20个城市，管理面积1123万平方米，年营业额达3.5亿元，年缴纳税金2987万元，荣获深圳市福田区人民政府区长质量奖。*********2010年，业务跨越11个省15个城市，管理项目164个，管理面积1106万平方米，顾问项目21个，面积434万平方米，总资产3.8亿元，年经营收入6.25亿元。年净利润2094万元，年缴纳税金3976万元。从业人员8129人。 21我在《关于对物业管理集成商的思考》中对物业服务集成商转型可大大提高企业市场竞争力作了三点分析：一是企业转型后，本身机构将显得更为精干，对社会的适应能力会更强；二是通过组织社会资源，能克服目前物业管理缺乏服务资源的困境；三是有利于物业服务企业腾出更多的精力放在更有价值的设备管理、资产管理等业务开拓上，经济效益会得到明显增强。 22但有以下几点值得我们在推广中引起注意：一是让社会上专业水平较高、信誉较好的专业服务提供商承担物业管理的一些非核心业务，对专业服务提供商的精心选择以及有效组织和严格监控是保持企业优秀品牌、实施集成商战略的前提和关键。物业服务企业自身应具有的强大专业管理能力和管理水平关键在 23二是物业企业向服务集成商转型绝不是一件简单的事情。没有这样的水平，也不可能走集成商的发展道路所以对于大多数企业而言，目前还是要谨慎对待这一转换。合格的物业管理服务集成商主要体现自身独特的专业化组织管理能力选择、监控、评价和判断合格供应商的专业管理水平 24三是在推进服务集成商转换的过程中，一定要把握物业服务企业不可替代的行业作用和地位，核心业务绝对不能放手。物业管理的核心价值：一个方面面对众多的业主（区分所有权人），如何有效地促成公共选择的理智形成，并使之成为全体业主的行为守则；另一方面面对众多的专业公司，如何组织和协调，使之更有效率地为业主服务。 25三、节能减排工作将受到行业的普遍重视 26据住房和城乡建设部统计分析，我国既有建筑中95%以上为高能耗建筑，近年来每年新建的约20亿平方米的建筑也有80%以上为高能耗建筑。由此可见，在新建建筑和既有建筑中推进节能工作的任务十分艰巨，且直接关系着国家节能减排大政方针的实施。而作为管理庞大不动产的物业管理行业，有条件也有责任在推动既有建筑节能减排中作出积极贡献。 27近些年很多物业服务企业在节能减排工作中进行了有益探索，并取得了较好的社会效益和经济效益。一是部分物业服务企业以开发项目前期顾问等方式在项目的开发建设阶段提前介入，凭借企业在多年管理工作中积累的经验和专业能力，一方面在项目开发建设阶段从建筑物设计、施工及其对材料、设施设备的选择上就节能减排提出合理化建议,大力推动在建项目节能减排工作的开展；同时还积极参与重要设备的调试验收工作，为日后管理中节能工作的开展打下基础。 28成都嘉宝管理顾问有限公司在物业前期开发阶段，以“项目规划建议书、施工建设建议书、物业服务建议书”及《住宅产品设计阶段的物业建议标准》的“三书一标准”顾问模式提出包括“节能减排”在内的多项合理化建议，得到开发建设单位的欢迎，并为节能工作的推动践行了社会责任。重庆龙湖物业管理有限公司在建筑全生命周期各个过程施行详细的规划与控制，合理利用资源，打造“低碳生活”，2008—2010年实现节能降耗580万元。 29二是部分物业服务企业在日常管理中注重做好设施设备的维修保养，通过科学调整运行方式和运行参数，延长设施设备使用寿命，提高能源效率，降低运行成本。中国海油大厦管理公司在不降低服务水平和设施设备良好运转的前提下，通过对室外温度变化的监测和统计，随时调整制冷机组开关机时间，以及将冷水机组冷冻水出水温度设定值由原来的7℃提高到9℃等操作手段，使所管中国海油大厦2008年度总能耗比上年减少了6.8%。 30上海上实物业管理有限公司在世博轴管理中，绘制了详实精准的《世博轴设施设备点位图》，编制了长达160页，多达20万字《世博轴设施设备保障运营方案》，在世博轴设施设备维护上践“新”先进技术，践“知”先进环保理念，践“行”低碳环保设施设备维护，为世博会的低碳运转奉献力量。 31三是部分物业服务企业在管理中主动排查高能耗及不符合环保要求的设施设备，经过与业主沟通，在业委会支持下，多渠道筹措资金或引入节能企业采取合同能源管理等方式，通过设备改造、强化管理、引进新技术、利用再生资源等多种措施降低能耗和服务成本，实现国家、企业与业主的多方共赢。 32北京鲁能物业服务有限责任公司在管的佳境天城和名苑小区节能减排工作被住房和城乡建设部住宅产业化促进中心授予“国家十一五科技支撑项目既有建筑综合改造技术集成示范工程”。近年来该企业对所管项目的设施设备进行节能改造，仅2009年就达到节电124.45万千瓦时，节水19.59万立方米，节约燃气104.79万立方米，总计节能费用达387.94万元。 33名苑小区通过对供暖系统节能改造，一个供暖季就节约天然气近15万立方米；通过安装雨水收集装置将收集的雨水用于绿化灌溉；通过安装小型太阳能光伏电站解决了草坪灯、路灯照明的供电。佳境天城项目通过采取合同能源管理模式筹措资金对供热系统、电梯、照明等设施设备进行了全面节能改造； 34四是部分物业服务企业建立和完善内部各项节能管理措施与规章制度，树立员工节能意识，培养员工成为能源管理专家，用措施保证节能的实施性，用制度保证节能的持续性。成都嘉宝管理顾问有限公司将节能管理内容融入到企业运营指标及管控行动方案中，集中专业技术人才成立工程技术专业委员会，建立科学的能源管理技术手册，有针对性地制定各类设施设备的能源管理方法，将节能目标落到实处。 35五是部分物业服务企业开展丰富多彩的节能宣传教育活动，努力营造节能减排的社会氛围，引导业主增强节能意识，并将这种意识逐步转化为行为和习惯，让更多的业主参与到节能减排工作中。万科物业积极呼吁所管86个社区，逾10万业主家庭共同参与见证“地球一小时”活动，还举办“万科社区HAPPY家庭节”等活动，向业主传递健康、环保的生活方式。 36但是，总体上看，物业服务企业开展节能减排工作，还处于起步阶段，面临着很多困难和问题：一是物业服务企业参与节能减排工作的主动性尚未得到调动。由于物业企业只是代全体业主实施物业的管理，不享有物业所有权，对节能减排工作的意义认识不到位，对在管项目设施设备节能改造的主动性总体未能得到全面调动。 37加之节能减排项目一般是“减支项目”，不是“增收项目”，节能经济不容易直观界定，物业企业在节能收益上的分享也难以界定，使得物业服务企业在既有建筑的节能减排工作中总体缺乏积极性。处于快速发展阶段的物业服务企业，往往把更多的精力关注到新建项目的接管和管理规模的扩大上，对节能减排工作无暇顾及。 38二是缺乏改造资金。由于一些涉及能源的设施设备技术改造项目投入较大，大多数物业服务企业自身没有能力推进项目的节能改造；因投入资金回收期长，也难以找到节能企业进行合作。 39三是企业获取节能减排技术信息渠道不畅。对国家关于节能减排的优惠政策掌握不到位，对节能服务公司提供的种类繁多的节能减排技术、产品和服务能力及其效果把握不准，也给物业服务企业开展节能工作带来困难。 40四是节能潜力尚未全面挖掘。对绿化喷灌、滴灌技术，雨水续存等日常节能知识和节能效果了解和掌握欠缺，使得一些在物业管理运作中较易推广的节能工作推动缓慢。 41中国物业管理协会去年十月召开了物业管理与既有建筑节能论坛会进行宣传号召，并向全行业发出做节能减排工作的倡导者、实践者、推动者和示范者的倡议。在今年两会期间，借人大政协委员提案，就既有建筑节能问题提出意见和建议:希望国家发展与改革委员会会同住房和城乡建设部对此作专题研究，并能在政策、税收上给予扶持。 四、物业管理将加速向中小城市和农村推进 432006年广东东莞率先在村镇实施物业管理，近几年深圳市政府在全市推进“村改居”小区的物业管理，成都市政府在农民集中居住区全面引入物业管理新体制，使得物业管理在城市化过程中展现出强大的渗透力，发挥着积极作用。 44广州华侨物业管理公司在东莞农村实施物业管理 45 46 47随着房地产开发向中小城市推进以及城镇化和新农村建设工作的逐步推进，中小城市、小城镇和农村的基础设施和环境建设逐步得到改善，产生了对物业管理的需求，为物业管理展现了广阔的空间。 为落实《政府工作报告》提出的“改善农村生产生活条件，让农村人民拥有一个幸福美好的生活家园”，让农民享受到改革开放以来物业管理发展的成果，中物协号召有实力的品牌企业在做大做强的同时，高度关注农村物业管理市场，积极参与到农村物业管理市场的开拓中，探索符合农村特点的物业管理运作模式，使物业管理逐步向有条件的农民集中居住区和村镇辐射。 49五、物业管理向资产管理的拓展将带来行业调整和升级 随着城市功能不断完善，不动产管理将日趋专业，物业服务对象将向不动产全产业链发展，覆盖面会不断扩大；良好的物业管理与服务对资产质量的提升，资产回报的提高，资产升值的显现产生的积极影响，构成了物业管理开拓资产管理业务的基础。 一是随着房产不断升值和住房成为城镇居民家庭财产最主要组成部分，有相当一部分业主对物业管理的期望*从传统的设施设备维修、清洁、绿化与秩序维护四项基本服务，*转为更多地关心物业的保值和增值，物业设备更新与节能改造也展现出巨大的市场空间； 二是随着以收益性房地产为目标对象的投资活动增加，业主对专业机构提供持有或租售咨询顾问、代为开展房屋买卖和出租等需求急剧上升。依托物业管理开展资产代理经营，获得的租售溢价分成、经营收益分成、代理费用收入等正成为部分物业服务企业新盈利点； 三是一些开发企业为了销售和后期入住环节顺利，聘请品牌物业服务企业作开发项目前期顾问，包括提供项目发展咨询、物业市场研究、销售策略策划、整体商业规划等、以及代为选用设施设备，代理尾盘销售；四是一些单位的不良资产在找不到出路的情况下，交给物业服务企业去代理盘活。 开拓资产管理对物业服务企业提出了相当严格的要求：首先要以精心精致的物业服务与创造物业资产价值最大化为目的，打造忠诚客户群体。使业主充分相信物业服务企业的诚信与专业能力并产生“依赖”，愿意将相关的事务委托给物业服务企业处理和解决，为物业服务企业全面开拓资产管理创造条件； 其次，拥有大量经验丰富的能服务于大型跨国企业、金融机构、政府、发展商及投资者等各类客户，又能熟练掌握顾问、代理、买卖、估价、融资等一站式服务技巧，还包括在酒店、商场、写字楼、住宅等多种业态上有成功积累的专业人员是物业企业开展资产管理的必要条件； 其三，拥有丰富的客户资源和稳定的战略合作伙伴是物业管理开展资产管理的依托。为此，物业企业一方面要全面掌握客户资料，加强有关信息收集，建立客户关系管理平台。同时应抓住服务产品及服务供应商与消费终端的两头，以开放的心态，欢迎合作伙伴和品牌客户加入。通过资源整合搭建综合运营体系，实现社会资源的充分整合与运营平台的建立，在联手为业主提供满意服务的同时，分享由此带来的可观收益。其四，要有雄厚的资金支持和相当的风险管理能力。 57六、商业模式的创新和延伸服务的开拓将极大地改善行业生存状况 一）成功商业模式的主要要素。大多数观点认同：任何一个商业模式都是由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。 由哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。 二）创新商业模式的意义。管理大师彼得·德鲁克指出“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”认为在今天全球化、信息化、市场化的经济环境中，市场竞争日益激烈，传统的商业模式受到挑战，企业必须创新商业模式，才能适应经营环境的变化，获取持续的竞争力。 三）创新商业模式的价值取向。“潜在市场环境变化带来新的市场需求和商机，是创新商业模式的原动力”是各方对创新商业模式价值取向的基本共识。一些文章着重谈到：创新商业模式的着力点要放在能为顾客提供哪些价值以及企业如何从这些价值提供中获得预期的盈利。 要通过对潜在市场环境变化以及市场竞争形势的分析，围绕如何满足客户未被满足的需求，如何给客户增加价值来设计企业的商业模式，避免产品与服务的同质化；避免在客户的有限需求上选择低价格策略。在有限价值的层面上与竞争对手在红海里近身搏杀，其结果不但会使自己的利润更加微薄，还会加速摧垮整个行业。 四）创新商业模式的设计思路。一是塑造商业模式时要突出把握全新的市场机会；二是商业模式再造时要突出产业价值链的整合；三是商业模式调整时要突出企业价值链整合。 有文章指出商业模式设计的九大关键要素：客户价值最大化，利益相关者结构，价值整合（产业价值链角度），管理高效率，系统思维，赢利模式，实现形式，核心竞争力，整体解决方案。 有文章提出商业模式设计的五步法则：一是找到未被满足的需求；二是战略定位，确定价值主张；三是建立赢利模式；四是价值链整合，形成核心竞争力；五是正确的实现形式。 五）创新商业模式不能靠简单复制。一些文章强调指出：好的商业模式可以帮助企业走向成功，但“好”的商业模式是在特定时间、特定条件下做出的判断。即便是一个被其他企业证明十分成功的商业模式，如果不加区别盲目复制，也可能会给企业带来失败的厄运。因此，企业必须根据所处环境和自身状况选择和设计适合自己的商业模式。 此外，商业模式的设计也难以一步到位实现最优化，要不断设计和优化符合企业经营发展的最优商业模式，注意针对不同社会环境，通过细分市场对商业模式及时进行适应性调整。 六）创新商业模式的成功运作。创新商业模式有很多成功的案例，其背后一定有一个与好的商业模式相匹配的管理平台，用以强化商业模式推进的执行力，并实现商业模式各要件之间的互补性，来作为其运作制胜的保障。 有文章指出：成功商业模式价值实现与创造的关键：一是实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；二是实现途径：虚拟的、实体的；三是实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等；四是实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想；五是实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等。 在内地物业管理走过了三十年发展历程之际，研究商业模式创新有着特殊的意义。随着时代的变迁，物业管理依托的社会、经济、法制、市场环境都发生了巨大的变化。为适应形势的变化，获取持续竞争力，很多企业近几年在创新商业模式上进行了十分有益的探索。 72有关企业创新商业模式与拓展延伸服务简介 73上海仁恒物业管理有限公司——不怕做不到只怕想不到 74一、仁恒物业企业的基本情况。仁恒物业是新加坡证券交易所上市公司仁恒置地集团属下注册于上海浦东新区的中外合资企业，成立于1994年5月，现为中国物业管理一级资质企业。公司专注于高端居住物业专业化管理和服务，目前管理项目6个，管理面积220万平方米，各类专业服务人员逾1500人。2007年被授予“上海市品牌企业和品牌服务”与“上海市质量管理奖”。 75二、仁恒物业管理项目的特点一是国际化，外籍人士占总户数的30%以上；二是高端化，项目大多为精装修的高档住宅楼，设备设施档次高、业主文化层次高、专业化服务要求高；三是在管项目规模大，大都超过30万平方米；四是管理标准高，物业服务标准均超过上海物业分等定级最高标准。经过十余年的历练，公司已形成与高端物业品质相匹配的客户接待服务、工程设备维保、环境秩序维护和会所经营服务。 76三、仁恒物业的延伸服务在专注于高端物业管理服务过程中，近几年来，面对高端住户多元化的物质和精神需求，公司突破传统的物业管理思维定势，从业主细分需求的把握中，适时拓展差异化延伸服务，在社区文化服务、会所经营、经纪服务和品牌效应等方面，形成了一套延伸服务经营模式。 77一是社区文化延伸服务。为满足来自世界50多个国家和地区不同文化背景住户的精神文化需求，公司把每年不少于4次大型社区文化活动纳入小区物业管理超标准服务合同中。形成了一年一度的“中秋晚会”、“元宵慈善义卖”、“欢乐圣诞”等国际化大型社区活动，以及每月举办的小型音乐会、亲子活动、敬老活动、端午节庆、儿童画展、才艺大赛等。据不完全统计，仁恒管理的6个小区近三年组织大大小小的社区文化活动达93场次，参与人次近3万。 78通过招商引资，以商养文，市场化运作，每年筹措数十万元社区活动经费，是仁恒物业陈平总经理的得意之作。经过几年尝试，公司已结成一批与公司社区文化服务长期合作的战略伙伴，汇丰银行（中国）有限公司上海分行除了连续几年赞助仁恒物业组织的大型社区活动外，还主动提出给仁恒6个在管项目的每户业主送16万元的家庭财产险。 792008年历时一个多月迎奥运“仁恒社区运动会”吸引了千余名仁恒住户参加，得到居委会、业委会的协办与汇丰银行（中国）有限公司上海分行、永达VOLVO、金茂时尚中心等知名品牌商家的共同参与和支持。2009年9月公司又成功举办了“迎世博，仁恒社区家庭才艺比赛”活动，吸引了近200多个家庭参赛并取得了汇丰银行的独家支持。 80仁恒物业旨在通过社区文化活动开展，发挥物业超值服务的功能，并由此*营造和谐人文空间，引导社区价值认同，*并为业主搭建交流、沟通、互动的平台，让业主倍感“家的温暖”。 81二、会所经营延伸服务在仁恒物业管理的各小区都配有较大型的会所设施，会所服务成了仁恒高端物业管理服务的核心服务之一，初步形成了适应高品位和高品质以及多元化需求的高端会所经营管理服务特点，办成了以会员制形式吸引住户参与，以康体项目和才艺培训为主题的活动，同时融入各类生活服务的经营型会所。 82每月付费100元的会员主卡供一家3人使用，每增加1人多交33元。仁恒各大会所共发展会员总户数近7000户，占入住住户的85%以上。会所提供了休闲娱乐、信息交流、健身活动、培训讲座，并不断增加各具特色的有偿服务项目。如：烧烤服务、陪练服务、流动超市、特色旅游等，以及为业主提供的亲友聚会和生日婚庆温馨场馆，并配有供业主选择的各种档次消费服务都极受欢迎。稳定的会所管理和场馆使用费收入已占到会所运营成本的70％。 83会所还通过部分可供经营的场地出租，引进品牌商家开设超市、洗衣店、邮局、商务中心等店铺，既为业主提供各类生活所需的便捷服务，又解决了部分营运成本的支出。会所还引进了专业康体俱乐部，如羽毛球、网球、乒乓球、瑜伽、跳操、游泳、舞蹈等培训项目，将专职教练请到家门口，方便会员根据需求自主选择培训项目和课程，既可参与会所集体授课，也可要求一对一的教学，有1万多人次参加了会所提供的各类培训班。会所在满足业主需求服务业主的同时，最大限度地挖掘了业主的各类消费，企业也取得了良好的社会效益和经济效益。 84三、经纪业务延伸服务仁恒物业充分把握了近几年业主既看重物业使用价值，又关注物业投资价值需求的商机，把目光投向业主二手房买卖和租赁经营上。2004年公司成立了经纪业务部，为住户提供出租房屋、二手房买卖等专业服务。近年来，公司又将业务拓展至为业主提供法律咨询、签订合同、定金保管、房款转账、银行贷款、房产交易过户、房屋实地交接过户等全程、全方位经纪业务服务。 85前年还推出“买卖房屋独家委托服务”，每半月将房屋出租行情、市场动态、求购信息及合理化建议等通过致电或邮件提供给签约客户，让业主能及时充分了解市场行情，在房屋买卖和出租中尽量获得最大利益，企业也得到了丰厚的经纪业务收益。 86四、多种经营延伸服务依托广大业主群体不同需求而衍生出的各类特约服务，包括室内清洁、房屋代管，免费代办交易、代缴各类费用、代办家具家电购置等，仁恒物业可谓“服务到家”。仁恒的业主对仁恒也产生越来越多的的依赖。在业主得到个性化、人性化周到细致服务的同时，仁恒物业由此获得的年收益也十分可观。 87在“仁信置业、持之以恒”的精神下，仁恒物业充分体现“责任+品质+诚信+服务+长久可持续性”品牌价值观，通过完善的企业诚信体系，增强客户对消费行为的信心，在在为业主和住户提供满意服务、创造资产价值的同时，也为企业蓄足后续发展的动力，并为社会创造了财富和和谐。 延伸服务是物业管理和服务的深度挖掘误区：盲目介入低端项目，扩大服务区域，造成服务品质的难以实现正确：通过对服务需求的整合和深度挖掘，满足业主不断增长的服务需求，企业在延伸服务的提供中获得预期的盈利。 89上海市住房保障与房屋管理局黄永平副局长在调研中发出这样的感叹:仁恒的经验表明：不怕做不到，只怕想不到。他指出：围绕居住服务可以衍生很多消费点，培育和引导各类消费行为的弹性很大，关键是要建立物业服务企业专业、可信的形象，打造业主忠诚度。黄局长还指出：上海居民总体不缺钱，尤其是高档住宅小区居住着大量愿意并有能力花钱的群体，但目前愿意和可以向业主提供放心和满意服务的企业太少了，我们要深挖仁恒的经验，向行业推广。 90成都嘉宝管理顾问有限公司——物业管理的纵向延伸和横向涵盖 91一、蓝光嘉宝基本情况蓝光嘉宝成立于2000年，系蓝光集团旗下全资子公司，为住宅、商业、办公、专业市场、城市综合体等类型的物业提供管理运营服务。十年励精图治，现已发展成为一家*以物业管理为平台，*基于房地产产业链，*布局多元化产业，*专注于从事房地产运营管理的综合性机构。 92截至2010年末，“蓝光嘉宝”旗下*物业管理面积已近千万平方米，*年综合收入达2.4亿元，*物业管理涵盖“商、住、办公、文化、复合、综合体”等多种形态，*延伸经营“房产经纪、GOLF、连锁餐饮、园林景观”四大附属产业，*形成“以成、渝、昆西部经济区为根据地，战略性扩张至环渤海区域、长三角区域”的全国化经营平台。 客户满意是我们的第一目标尊重和关心员工的个人利益企业的核心理念是 商业模式领先：基于房地产价值链的同心多元化产业布局，为企业获取横向资源整合经营，实现房地产产业链纵深价值贯通，从而成就企业商业模式领先。规模领先：管理物业总面积快速实现扩张，从而实现物业和客户资源，以及其服务和运营价值的沉淀，开展基于房地产产业价值链的多元化产业经营，快速形成企业规模化增长。品牌价值领先：建立公司品牌战略、实施持续品牌投入、不断提升客户满意程度，打造嘉宝品牌认知度和美誉度的行业领先地位。发展战略 物业服务费收入、多种经营收入及其增长率经营绩效PerformanceAssessment 96蓝光嘉宝认为，中国房地产市场在进入新世纪后发生了翻天覆地的变化，参与各方的地位和作用被重新衡量。从消费者角度看，对生活品质要求的提升和房产价格的不断攀升，导致业主对物业价值评价尺度的升级。更多的业主从单纯追求产品设计、周边环境、建筑质量等物业价值向注重生活质量、精神文明、使用附加值等生活价值及关注房产保值增值与投资收益的资产价值转变； 97从房地产开发的角度看，今天的物业管理已成为其产品最大的附加价值，成为开发商塑造品牌的重要手段，也成为消费者选择产品的重要估量因素之一。 98蓝光嘉宝敏锐地抓住这些变化给物业管理业务开拓所展现的巨大空间，把前行的方向和路径逐渐集中到物业管理综合价值体系的开发上。他们坚定地认为“纵向延伸至房地产业的整个链条、横向涵盖消费者个性化需求”已成为物业管理产业升级的标志，并在近几年进行了深度探索。 蓝光嘉宝的产业升级蓝光嘉宝逐步由传统物业服务企业，发展为多元的房地产综合服务商企业产业布局由单一的物业服务，发展为以房地产开发全流程产业链为对象的综合性物业服务。 前期的房地产投资、商业规划、物业前期介入等咨询顾问业务，中期的招商策划、营销代理，后期的商业物业经营管理、物业管理服务、房地产经纪等业务，蓝光嘉宝的物业服务已构成一条完整的产品线。 101三、蓝光嘉宝的纵向延伸将物业管理“纵向延伸至房地产业的整个链条”，蓝光嘉宝把重点放在房地产开发项目的全程物业顾问上，向房屋的开发和销售环节延伸产业价值。他们通过对物业管理运行全过程信息的系统化整理和专业分析，以“项目规划建议书、施工建设建议书和物业服务建议书”三书的顾问模式在开发项目的规划和设计阶段前期介入，对产品的总平面规划、功能规划、布局设计、景观绿化设计、设备选型、配套设施规划提出建设性意见和建议，为开发项目的提档升级发挥了重要作用，受到开发商的欢迎. 102蓝光嘉宝由此实现了从房地产咨询顾问、营销代理、情景体验式营销、园林景观工程设计及施工、商业物业招商策划和经营，以及尾盘销售的贯通，构成了物业服务价值链的延伸，丰富了企业的盈利环节。 客户研究院价值体现——“三书”顾问咨询服务模式意义：从客户使用需求、物业管理运作要求、产品质量保证、法律法规明示要求等方面，对产品的总平规划、功能规划、布局设计、景观设计、设备选型、配套设施规划等信息提出意见和建议；在营销策划中，结合市场定位、产品类型和风格、客户群体定位和细分，提供项目物业服务定位、物业服务模式、物业服务运作思路和解决方案。产品规划阶段：《产品规划阶段物业管理建议书》产品设计阶段：《产品设计阶段物业管理建议书》产品营销阶段：《物业服务策划书》 □分项设计阶段建议1、总坪初设建议2、物管用房初设建议3、楼宇建筑初设建议4、弱电初设建议5、强电初设建议6、给排水初设建议7、通风空调初设建议◆目录◆ □“XXXX"项目物业服务策划框架1、生活方式2、物业管理服务模式3、管家服务模式的内涵4、管家服务支撑体系5、销售宣传建议内容□销售现场配合1、标准化服务建设2、接待服务流程3、企业形象展示◆目录◆ 客户研究院价值体现——专项技术研究在客户研究院设先后下设了商业顾问专委会、工程技术专委会、物业管理专委会。作用于公司高新业务及难点公关，全面保证房地产咨询、顾问、营销、策划和运营管理工作。建立了《总平配置标准》、《楼宇建筑配置标准》、《电气系统配置标准》、《电梯系统配置标准》、《弱电系统配置标准》及《给排水与通风系统配置标准》六大专业方面标准。形成了地产开发强制性标准约100条、可选性标准约130条以及200余条标准细则，建立了共计25000多字的《住宅产品设计物业管理需求配置标准》。 四、蓝光嘉宝的产业发展——商业运营体系 108商业地产项目招商的成功，决定了项目经营的成败。而多业权商业项目由于其业权分散，招商、稳商工作面临众多的控制环节和极大的阻力，容易陷入商气不足招商困难的窘境。而蓝光嘉宝物业的介入，其独具创新的多业权商业物业经营造活运作模式，不仅解决了这种尴尬的境况，而且极大地提升了商业运营的灵活性。 109蓝光嘉宝物业理解和认识多业权商业物业利益相关方的价值诉求点和平衡点，整合运营各方资源，追求各方价值和利益的趋同化和最大化，实现多业权商业的经营造活和持续旺场。 110凭借多年商业物业经营管理服务和顾问咨询的丰富经验，同时管理着二十余个城市商业项目，涉及特色商业街区、大型服装批发MALL、购物中心、大型专业卖场、夜生活广场、总部基地、甲级写字楼、商务公寓等近200万平方米商业物业的优势，依靠本土资源优势，与近千家优质企业和商家建立战略伙伴关系，拥有大量的稳定和可靠的商业资源，可提供市场调研、项目定位、商业规划、营销策划、销售代理、整合招商、经营管理和物业服务等商业地产全程运营服务。 商业地产全程运营产品开发营销执行整合招商经营管理市场研究 市场研究分析项目商业环境，为项目立项、定位、规划，提供决策依据。产品研发多角度分析项目，为项目商业定位、功能划分、空间布局、业态组合、规模估算提供依据。营销执行提供专业化的流程、体系和服务，实施全方位的运作解决方法，实现项目价值的可持续增长。整合招商统一分散的经营单位和多样的消费形态，通过招商体系的运作，达到项目满租和持续经营。经营管理全面兼顾相关方利益，实现投资者、开发商、经营者、专业运营者、终端消费者、政府六方共赢。 113张志成总经理（现蓝光集团总裁）多次强调蓝光嘉宝基于房地产价值链的同心多元化产业布局：抓住服务产品及服务供应商和消费终端的两头，通过资源整合搭建综合运营体系的体会。 产业链布局：同心多元化蓝光嘉宝围绕房地产产业价值链着眼于房地产产业链价值的整合经营和服务运营着眼于客户价值的整合开发和呈现通过组织资源运营平台打造多边合作的房地产价值集合模式、产业价值链循环模式和客户需求的集约式、渠道式供应模式最终促进企业运营价值实现产业布局Product 投资产业嘉宝商业嘉宝物业嘉宝易居美鱼馆房地产产业价值链资源整合和运营平台 116他们突破了传统的多种经营模式，通过衍生媒介内部刊物“爱商家园”和网络数字平台，在商家产品信息和客户需求信息之间搭起了生活类、商务类、房地产经纪类等业务互通的桥梁,与旅游地产运营商、专业文化运营商、政府招商引资资源、商业购物中心、连锁超市、文化娱乐电影院、品牌特色餐饮等资源形成对接、储备和联合，并与第一太平戴维斯、戴德梁行、新加坡超群等国际物业运营机构保持长期合作关系。 小型商业物业/小型社区商业/城市中心商业街/批发专业市场的部分物业，以“地产产权型”开发模式为主。大型商业街区/社区型、区域型、超区域型购物中心和城市商业综合体，采用“股权合作型”、“BOT&BLT”的模式进行运作。批发专业市场则以部分采取地产产权型运作模式开发模式为主。开发模式 社会政府投资者开发者消费者运营者经营者资源整合经营平台资产保值增值股东利益实现客户价值呈现社会价值呈现 119以全球化的视野和开放的心态，热忱欢迎有共同理想和追求的合作伙伴和品牌客户加入的理念与诚意，使得:“银杏、金苹果、富侨、好百年、可口可乐、雪花啤酒、中国移动、华西都市报、大润发”等近30家知名企事单位达成战略合作伙伴关系，优势富集效应明显。劲浪体育、家乐福、沃尔玛、必胜客、德克士、国美电器、苏宁电器、屈臣氏、奇迹健身等商业品牌先后加盟嘉宝大家庭，由此实现社会资源的充分整合与运营平台的建立，在联手为业主提供满意服务的同时，也分享了由此带来的可观收益。 五、蓝光嘉宝的横向涵盖 121将物业管理“横向涵盖消费者个性化需求”，蓝光嘉宝把重点放在对社区及消费者资源深度掌控并统筹整合上。通过对消费者需求的细分，将服务涵盖并满足各类个性化需求。他们结合客户需求理论，将物业服务分解为基础物业服务、特色需求服务、精神需求服务。 122基础物业服务以客户服务、工程维修、秩序维护、保洁绿化标准的差异体现服务品质；特色需求服务以特约服务、增值服务和房产租售经纪业务的开展凸显服务模式的深度与宽度；精神需求服务以共性精神文化、服务文化、环境文化和差异化的生活圈，构建社区文化系统。 123蓝光易居——深度介入房地产经济业务蓝光易居是蓝光嘉宝构建房地产综合服务商创新商业模式的重要举措。以“蓝光易居房产超市”房产经纪业务为核心，为房地产发展商及三级市场房产流通提供“顾问咨询、资产管理、营销代理、权证金融”等一体化服务。依托于良好的楼盘口碑和服务口碑，并配合品牌物业服务体系的独特优势，以“知名地产商+品牌物管公司+项目租售中心”的独特运作模式切入市场，一举分割了传统经纪市场，形成独特的市场认知。 124面对经纪行业完全市场竞争的格局，蓝光易居通过对物业管理渠道包装，借助主流专业B2C网站、房交会、产业链品牌客户公关等营销资源，塑造“房地产产业链供应商”，强化“物业管理渠道优势”、“更多实惠、更有保证”等价值诉求，并以“房产超市”为形象，避免了与传统中介的正面营销，以“置业新选择”的品牌形象细分市场，快速形成第一品牌效应。目前，蓝光易居开设实体门店7家、虚拟门店3家、租售中心65个、网店169个，获“2010年金芙蓉杯之杰出品牌经纪机构”荣誉称号。 125六、蓝光嘉宝的发展愿景蓝光嘉宝给我们勾画了优秀物业服务企业的发展愿景：凭借对消费者资源的深度掌控、对消费者需求的深入挖掘，在社区规划、房屋设计之时，能够对开发商提供专业意见，并为房屋销售提供大量的潜在客户；当房屋入住后，能为不同层次的消费者提供不同层面的服务，并在商家与消费者之间搭起有效的交易平台，充分满足消费者的个性化需求。 126调研后的思考和感想：物业管理商业模式的创新大有文章可做，构建最佳商业赢利模式将是今后一段时间产业升级、企业做强的发展趋势。但蓝光嘉宝提出的“获取客户心智，实现客户价值；紧抓业务特点，深挖业务价值；发挥资源平台，实现资源价值”不是容易做到的。 127首先，用心服务、让业主满意才会站住基础服务的平台，才会有生存和拓展的空间；其次，认识形势变化、市场需求给行业升级和企业发展带来的商机，是创新商业模式的前提；其三，把握行业发展规律和业务特点，是挖掘业务价值、提高企业创富能力的关键；其四，有效整合资源，搭建综合运营平台，实现投资者、开发商、经营者、专业运营者、终端消费者、政府六方的互利共赢是打造全新商业模式的胸怀。 128蓝光嘉宝认为：未来的物业服务企业将是这样一个近乎“全能”的角色——凭借对消费者资源的深度掌控、对消费者需求的深入挖掘，在社区规划、房屋设计之时，它就能够对开发商提供专业意见，并为房屋销售提供大量的潜在客户资料。当消费者开始拥有或入住后，它能够为不同层次的消费者提供不同层面的服务，并在商家与消费者之间搭起有效的交易平台，充分满足消费者的个性化需求。这一切不是空中楼阁，而是一个看得见、摸得着的未来。 129蓝光嘉宝提出他们认为：物业服务产业升级换代，将成为下个十年中国房地产市场最重要的命题。他们断言：谁能抢先发现这一趋势并适时行动，谁就将成为中国物业服务行业未来的执牛耳者！大势改变胜负，目标决定出路。 130浙江绿城物业管理有限公司——缔造最具完整价值的园区生活服务商 131一、绿城物业的基本情况绿城物业成立于1995年。2004年以来，公司每年物业服务面积平均增长45%，员工人数增长40%，经营收入增长73%，利润增长58%。目前公司已进入全国百余个城市，服务总建筑面积超过7000万平方米（其中接管面积超过3000万平方米），接管项目80%为非绿城房产集团开发的项目。 132公司旗下已相继设立了房屋置换、园林景观、房地产咨询、电梯维保、保洁家政、健康促进、文化策划、园区生活服务、室内设计、酒店管理等10家专业公司，整体运行情况良好。2009年，公司实现经营收入4.6亿元（2010年达到7.8亿元），其中专业公司收入占到40.6%，利润占公司总利润的70%以上。物业服务的边际效应日益显现。 1332010年，业务跨越11个省24个城市，管理项目233个，管理面积3814万平方米，顾问项目220个，面积4648万平方米，总资产5.4亿元。年经营收入7.8亿元，其中专业公司收入3.6亿，占到46.7%。年净利润6676万元，年缴纳税金5368万元。从业人员17133人，员工的月收入2010年比2009年增加12%，人均达2.5万元（含保安、保洁；若不含保安、保洁人员则人均达到3.5万元）。 134二、绿城物业的核心价值观绿城物业的企业发展愿景：“以促进员工发展为公司建设本体，以满足业主需求为企业核心使命，缔造最具完整价值的园区生活服务商”。 135绿城物业四维价值取向为员工创造平台，为业主创造价值，为城市创造美丽，为社会创造和谐。 136绿城物管人认为：强烈的社会责任感和对核心价值观的坚持是企业实现战略目标并取得成功的基石。在“服务改善生活”的企业使命感召下，全体绿城物管人坚定贯彻“真诚、善意、精致、完美”的服务理念。 有了我们的服务，城市的安全程度、放心程度、便利程度、舒适程度，老人的幸福、小孩的欢笑都会更多一些，▶城市整体的的面貌和秩序将得到提升，▶行业的价值就在点滴的服务和经营中得到体现。绿城物业的追求 138三、绿城物业的员工成长绿城物业始终秉承员工是企业最大的财富，员工是公司存在的理由和公司唯一“本体”的理念，员工的成长与培育是一切工作的本源和主脉络，员工培训工作则是加速员工成长的关键。公司11580名员工中，管理员及以上2575人，占22.2%；工程人员676人，占5.8%；秩序维护系统4757人，占41.1%；保洁绿化员3572人，占30.9%。 139 140历年员工数量发展图： 141企业主要从两方面稳定职工队伍：一是尽自己所能改善员工福利待遇。公司提出员工是劳动价值的创造者，理应成为劳动成果的享有者。所有员工的月收入2009年比2007年增加38.4%，员工对薪酬福利待遇的满意度从2005年的62%提高到2009年的90%；二是狠抓员工培养。面对项目拓展后大量的人力资源需求，公司制定了“管理人员内部培养为主、外部引进为辅，强化职业生涯规划；一线员工以外部招聘为主、联合办学为辅，强化入职培训”的人事政策，并对每个分公司的年度考核都增设了向公司输送项目主管人数的指标，形成了经营管理人才脱颖而出的可喜局面。 142五年薪酬满意度对比图 1432007—2009年各级员工收入水平 144公司现有经理及以上职级管理者中，内部培养占83%，外部招聘为17%。绿城物业在2009年10月正式推行“3321人才培育工程”，即用三年在内部新培养30名总经理团队（一级单位第一负责人）储备人才300名项目经理团队（二级单位第一负责人）储备人才、200名秩序维护队长1000名园区生活服务专员。他们还根据员工个性特征、工作经历等持续推动员工职业生涯规划，让员工对前途充满希望并全力以赴在本职岗位上创造最佳业绩，形成了相对较高的员工忠诚度和较低的流动率。 145近五年员工离职率对比图 146看到6年前的普通秩序维护员成长为部门业务骨干，拿到了6000多元的月工资，并在公司的关怀和帮助下在杭州买了住房安居乐业，两位入职不到两年的安徽籍复员军人坚定地向我表示要在绿城物业好好干下去。 147四、绿城物业的商业模式近几年绿城物业在实践中逐步认识到：一方面随着房地产开发的成熟，园区配套功能的齐全，人们改善生活条件意愿不断趋强；改善型住房增多后，业主对服务的需求越来越多元化。另一方面，传统的以物业费为主营收入的盈利特点，决定了物业服务企业的经济运营和盈利空间过于狭窄。 148为适应形势变化，绿城物业决心改变单一经营思路，确立“多元经营、有形体验”方略，逐步提炼并推出最终确立“成为中国最具完整价值的园区生活服务商”的战略愿景。满足房地产开发商系统服务需求的满足业主系统服务需求的“全程物业服务体系”“园区生活服务体系” 149他们希望突破物业管理单纯依赖物业服务费获取收入的模式，通过公司的专业化运作与多元化经营，为业主（客户）、员工、合作伙伴、股东创造价值。他们从以下方面下手，打造全新商业模式，走上了物业管理的升级版之路。 150创新物业服务运营模式，绿城物管多元化经营之路 151一是产品多样性。公司在1998年成立园林景观工程公司，依托绿城既有品牌和公司接管楼盘的资源，开展园林建筑、景观营造等业务；2000年公司签订了第一个前期物业管理顾问咨询合同，首次在业务类型上有了新的突破，开始提供顾问咨询服务； 1522003年成立房屋置换公司，开展资产管理的尝试；2005年成立物业咨询公司，为开发商和其他物业服务企业提供系统性的设计方案完善、销售策划创意、工程营造改进、物业管理提高等全程咨询顾问服务；2006年成立电梯工程公司，为各物业项目的电梯提供专业维保服务；2006年成立健康促进管理公司，为业主提供健康干预和促进服务； 1532007年在蓝庭项目试点实施“园区生活服务体系”，初步构建“园区生活服务体系”的框架、服务内容，并陆续成立文化策划、室内设计等专业公司，为业主提供旅游、文化策划、家政、室内设计与装修等服务；2009年成立园区生活服务公司，全面启动园区生活服务体系，提供系列服务产品；2010年成立酒店管理公司，进行会所经营与管理，为业主提供餐饮等服务，同时也进行管理输出，提供会所经营咨询业务。 155二是服务多元化。2007年，绿城物业提出“常规服务积资源，追求服务规模化；增值服务求品质，追求品牌专业化；专业服务创利润，追求有所选择的多元化”的发展思路。 156通过几年努力，公司倡导的两大物业服务体系已基本成型：其一是侧重于对开发商服务的“全程物业服务体系”，在项目可行性研究、方案出具、规划设计、销售推广、工程营造、项目整改等不同阶段提供全程专业服务；其二是侧重于对业主的“园区生活服务体系”，根据各项目不同的物业服务费标准、地域、物业类型、档次风格、目标客群、资源条件等选择相应的执行模式，对服务内容进行细分或增减，以不同的执行模式适应细分后物业管理市场的需要。 157绿城“园区生活服务体系”由健康服务系统、文化教育系统及居家生活服务系统等三大系统组成，并将每个服务系统分为基础服务、专业服务及特约服务三种服务类型。 158园区生活服务体系特约服务基础服务基础服务专项服务特约服务基础服务专项服务特约服务专项服务健康服务系统文化教育服务系统居家生活服务系统创新物业服务运营模式，绿城物管多元化经营之路 159他们推出的包括健康讲座、健康咨询、社区医院等健康服务，包括4点半儿童学校以及吸引不同年龄段业主参加的各类旅游活动等文化教育服务，包括送餐入户、有机蔬菜配送、票务及快递等居家生活服务都受到业主的广泛欢迎，业主满意度不断提高的同时，企业的盈利能力也大幅度攀升。 160河北卓达物业服务有限公司——全龄化社区养老模式 161一、卓达物业基本情况河北卓达物业服务有限公司成立于1996年，旗下设北京、天津、威海、呼伦贝尔、三亚五家分公司，在管卓达商贸大厦、星辰商业广场等49处物业，管理面积达千余万平方米。成立15年来，秉承“追求卓越，德达天下”的服务理念，以“社区综合服务运营商”为品牌定位，以顽强的创新和进取精神，诠释了“住户满意是我们服务的最高准则”这一服务宗旨。 162二、卓达物业关于老龄社会对服务需求的分析卓达物业对中国社会的老龄化问题进行了深入研究：中国已经跑步进入了人口老龄化社会，据国家民政部6月14日发布的数据，截止到2009年末，中国60岁以上老年人已经达到1.67亿，占总人口的12.5%；老龄化特点一是老年人口基数大，二是老年人口增长速度快，三是高龄化趋势明显。如何养老，已经成为一个严重的社会问题。全国老龄工作委员会预测，到2020年，全国60岁以上老年人将达到2.4亿，约占全国总人口的16%，那时候，每6个中国人当中将有1个是老年人。 164就养老方式而言，目前我国主要分为家庭和机构养老两种。家庭养老仍然是主要形式。但在我国城市生活中，独生子女占主流，“421综合症”凸显，两个年轻人要养四个老人和一个孩子，这样的家庭结构，在现代化、快节奏的生活面前，家庭养老模式已是难以为继。 165社会养老机构难以成为多数老人的选择。一方面政府财政投入的不足，难以适应社会需要；一方面受中国几千年传统观念影响，大多数老人宁可在自己家庭独居，也不愿到专门的养老机构生活。进入集中供养的老年机构，就被社会边缘化感受再加之不时有老年人离开人世，使老年人感到自己在等待人生的最后一站，产生悲凉厌世的感叹，快乐氛围也被冲淡。 166三、卓达物业关于物业管理与社区养老结合的思考2006年2月，国家发改委、老龄办、民政部、建设部等六部委联合发文，要求加快发展养老服务业。2008年1月，国家民政部等十部委再次提出了《全面推进居家养老服务工作的意见》。两个文件均提出了政府指导，调动社区组织参与的形式开展社区养老。卓达物业认为：社区养老将是解决中国老龄化问题的突破方向，两个文件的下发，也给以住宅小区为基础的社区化养老模式提供了政策依据和广阔的发展空间。 167但目前尚未形成成熟的社区养老体系。有的是街道办或居委会在做一些力所能及的服务，有的是一些家政公司，有的是一些志愿服务团体或者部分社区互助组织。存在共同的问题是：服务质量不稳定，服务时限不能够全天候，老人一旦有急事需要时，很难第一时间赶到老人身边，解决老人所需。此外，在服务标准和收费上也缺乏系统规范，满足不了老年人的真正需要。 168卓达物业在调查研究并反复斟酌后认为，物业企业相对最适合开展社区养老服务：一是物业企业在社区服务中拥有会所、场地及设施的管理主导权，可以充分利用这些资源为老年人开展各项服务；二是物业企业24小时不离小区，能够解决老人紧急求助的问题； 169三是物业企业长期服务于业主，与老人住户建立了良好的感情基础，能够得住户信任；四是物业管理以企业行为提供的服务项目，服务质量上比家政服务员等个人较有保证；五是物业企业掌握业主包括老年业主的家庭信息，较为有利于开展养老服务。 在卓达物业，公司设有社养事业部，部署安排各物业服务处的社区养老工作，整合社会涉老资源为社区服务，并与政府民政部门、地方大专院校合作，开展社区养老和老年人生活形态研究，参与学校社养教材的编写工作，推进社区养老向专业化、系统化发展； 171四、独具卓达文化特色的全龄化社区养老新模式经精心策划，2007年10月推出了独具卓达文化特色的全龄化社区养老新模式，即：在一个有各种年龄段人群居住的社区，根据老年人物质和精神层面的不同需求，由物业企业集成各种养老资源提供养老服务。使老年人不出社区，不脱离熟悉的生活环境即能享有专业化养老机构的服务。在这样的环境中生活，使老年人的幸福指数大大提高。 利用物业服务占社区服务主导地位的优势，通过开发商在养老设施、设备及场地等硬件的先期投入和后期完备，由物业公司组建专职社区养老服务队伍开展七大系列、26个类别、672项服务的助老服务。▶为规范服务项目，公司还制订了3000条服务规范。 173卓达社区养老模式：以社区为服务单位，主要以一个平台（服务调度），两种服务方式（自委服务、外委服务），三种精神（爱心、耐心、大爱精神）为社区老年人提供服务。 174五、卓达社区养老模式主要做法一是在服务硬件上，对小区公共设施和服务项目进行适老改造。根据各小区情况和老年人生活特点，因地制宜地对小区内道路、广场、会所、标识系统等进行全方位适老改造。二是利用各类场馆、场地，开辟老年人专门的活动（服务）中心。建设老年餐厅、开设老年大学、老年康乐中心等，满足老年人健身、生活、精神文化等各方面的需求。 三是组织各类老年团体，开展丰富多彩的精神文化活动。倡导积极、健康向上的人生观，组建“太极拳”、“舞蹈队”、“合唱团”，定期举办各类文体活动，如老年才艺秀、老年歌王争霸赛、集体金婚庆典等，丰富和充实老年人的精神世界，实现人人快乐养老。 176四是专职服务和全员参与相结合，在组织上保障模式常态化运行。每个物业服务处设立专职养老服务部，负责65岁以上老年业主的入户巡访、档案登记、临时照料、活动组织、服务监督等工作，保障老年住户物质和精神文化等需求。此外，还把养老服务项目划分到若干岗位上兼职执行，比如每日问安服务交由客服部实施，把老年大学交由会所服务部实施等等。 177五是整合社区内外各类养老资源，如医疗机构、家政公司等，将其打造成一站式养老服务供应平台，以此平台输出各种养老服务，包括医院绿色通道服务，社区卫生入户巡诊服务、中介帮办服务等，即“平台服务为主，自身服务为辅”。六是引入现代科技，量身打造智能化社区养老服务软件系统。专门设计住户来电一键弹屏系统。当老人有紧急需求时，向物业服务处打一个电话或按一个快捷键，客户中心的电脑上将立刻把来电者的家庭情况通过自动弹屏的形式，向客服人员显示出来，方便服务人员第一时间赶至住户家中。 对65岁以上、需要重点照顾的老年业主，卓达物业社养部更是关怀备至,建立档案、24小时无间隙服务，从送餐、理发、就医、购车票、家庭保洁到陪聊、陪户外活动，全都由社区养老专职或兼职工作人员服务到位，解除老年业主生活中可能产生的后顾之忧。类似这样需重点照顾的老年业主，仅在卓达书香园一个社区，就有700多人。 老年客户紧急求救按钮需求求救智能电话 同时还让老人参加各类活动发挥余热，以融入社会大家庭，实现“老有所养、老有所乐、老有所学、老有所为、老有所依、老有所安、老有所惠”。卓达社区老年文化艺术节文艺表演 182七是在社区内着重推进孝文化建设，营造尊老爱老氛围。连年举办“社区孝亲敬老模范家庭”和“好儿媳”大评选、“爸妈，给您过节”等活动，通过橱窗，社区报纸等多种形式积极宣扬孝道文化，使得尊老爱老在卓达社区蔚然成风。 1832007年底，卓达物业社区养老模式一经推出，广受欢迎，并立刻引起各方关注。被《人民日报》、《中央电视台》、《中国青年报》、《石家庄日报》等全国及省市主要媒体予以广泛报道。卓达物业先后接待了团中央、中央文明委、建设部、民政部、国家体育总局、美国世邦魏理士物业、朝鲜青盟团等领导、同仁和中外友好人士。孝行天下，爱在卓达， 184河北省老龄委曾两度在卓达物业召开专题研讨会，并授予卓达太阳城“河北省养老示范基地”称号。卓达物业的管理业绩赢得了广大客户和社会各界的高度评价。带来了卓达开发的项目旺销和卓达物业品牌的极大提升。 卓达物业在所管社区开展社区养老服务，在方便社区老年业主的同时，也给企业自身带来了可观的经济收益。在开展社区养老后，仅家政服务这一项就可为公司增加收入1000万元。由此可见，物业服务企业介入社区养老服务产业的可观收益。 开展物业管理与社区养老的结合对于社会对改善老年人晚年生活质量，缓解家庭压力，促进社会和谐具有现实意义对于社区对于企业是融洽社区人际关系，拉近物业与住户感情，促进社区和谐的粘合剂与巧妙切入点是践行企业社会责任，彰显物业管理社会价值，实现企业社会效益与经济效益双赢的有益尝试。 187上海明华物业管理有限公司——做“中国最具公众物业管理竞争力企业” 188一、明华物业的基本情况上海明华物业管理有限公司成立于1992年8月，隶属于东亚联合控股集团有限公司(简称东亚公司）。目前管理物业项目37个，总面积954万平方米,2010年主营业务收入2.19亿元，主业利润2500万元，总资产1.38亿元，净资产4862万元。 189二、明华物业的四个发展阶段东亚公司的前身是黄浦区房管局下属的房屋大修企业，1992年上海原房管体制实行了政企分开，东亚公司被推向了市场。在企业全面转制的变革中，时任东亚公司工会主席顾凤惠带着5位同事和10万元启动资金成立了明华物业公司，经历了艰苦创业到腾飞崛起的四个发展阶段。 190第一阶段靠动拆迁业务的承接，完成企业资本原始积累。创业初期的明华物业一无资本二无项目，但抓住了如火如荼的上海城市建设所展现的商机，利用自身优势，先后承接了三十余个旧城改造项目中的动拆迁业务.动拆迁业务收入占该阶段公司业务量的90%，成为创立初期企业主要利润来源，也由此完成了资本的原始积累。 191第二阶段靠主营业务的回归，闯入上海物业管理行业第一方阵。随着旧城改造的渐次完成，动拆迁业务逐渐萎缩，而城市管理与开发建设并重的态势逐步显现。明华人果断地作出由主要承担动拆迁业务向物业管理主业回归的决策，并把目标明确定位在迎头追赶以陆家嘴、东湖、锦江等一批行业排头兵，尽快进入上海物业管理行业第一方阵。 192经过6年的历练，管理面积愈80万平方米，并拥有了坐落在外滩的最高建筑物——光明大厦、繁华商业街淮海路1号的柳林大厦和上海早期建成的5A智能大厦——新黄浦大厦等一批初期代表性项目。于2003年成为上海第一批获得物业管理一级资质的企业。新黄浦大厦 193第三阶段靠公众物业管理的开拓，走上与众不同的企业发展之路。上世纪末，明华物业凭着敏锐的市场洞察力，认识到如果不突破常规，难以形成自身的核心竞争力。在1999年通过签订风险经营管理合同，毅然接下上海市政府出资建造，通过“以馆养馆”运作方式推向市场寻求管理单位，被各方面认为存在较大经营亏损风险的上海城市规划展示馆的管理。 194事后的成功证明，当初这个敢为人先的举动不但为企业赢得了良好的经济效益和社会效益，而且由此实现了公司从传统物业管理向公众物业管理跃升的转型。 195凭借对规划馆项目成功管理的经验和声誉，使明华物业之后获得了上海科技馆和为APEC会议、亚行年会、非行年会、六国峰会等国际顶级会务服务，以及国内神五、神六、神七等大型展览提供保障服务的宝贵机会。并培养出了一大批公众物业管理骨干，由此明华物业也走上了一条主营“公众物业管理”的快速发展之路。 196先后承接了磁浮列车龙阳路站、上海国际赛车场、上海旗忠国际网球中心、上海大剧院、上海音乐厅以及上海自然博物馆、上海交大体育馆、昆山科技博览中心、宁波城市规划馆、武汉城市规划厅等一大批上海以及外省市的大型公众物业项目。2010年底，公众物业项目面积在明华物业在管总面积中所占份额已达92%。 197第四阶段靠世博会中国馆管理的中标，打造了明华物业的品牌和辉煌。2002年，当中国申博成功的消息传来，明华物业就把进军世博会当作公司下一个战略目标，并于2005年派出干部参加世博局组织的赴日本考察爱知世博会的服务经验。公司2008年毅然停接一切大型项目，为迎接世博养精、蓄力、聚神。同年，公司将3名骨干派驻上海世博事务协调局，提前参与世博会运营管理。 198在2009年世博会场馆的物业管理招标中，明华物业凭借为中国馆管理度身定制的出色标书，以其综合实力在激烈的竞争中夺魁中标，随后又乘胜赢得了世博绿地公园和世博城市足迹馆两个项目。 199世博会开园的184天，明华物业服务管理的三个场馆共接待中外游客3000多万人次，为来自246个国家、地区和国际组织的领导人、国家元首和政府要员近38万人次提供了VIP服务。由此获得了社会各界的高度评价。没有出现一起重大人员伤害事故，没有一起重大责任事故，设施设备保障实现了零故障， 200明华物业共荣获各级集体和个人荣誉近2000项，其中国家级荣誉9项，顾凤惠、蔡庆等两人获党中央、国务院颁发的“中国2010上海世博会先进个人”奖，顾凤惠总经理还荣获了“全国三八红旗手标兵”、“中国优秀女企业家”、“全国杰出创业女性”等荣誉称号。 201世博会中国馆等项目胜利获取及成功运行保障，让明华物业的公众物业管理服务进入了崭新的发展阶段，奠定了在全国公众物业管理领域的领先地位。 202三、明华物业的成功经验一是强烈的市场意识无论是创业初期的动拆迁业务开展，还是及时回归物业管理主业，以及后来从传统物业项目管理果断转型为公众物业管理，每一次市场定位和战略转型，都体现了明华物业独到的市场意识和敏锐的战略眼光。他们总能踏准市场节奏、扣准时代脉搏，这在企业的发展中起到了决定性的作用。 203成功的商业模式具有的特征之一是要能提供独特价值，它可能是新的思想，也往往是产品和服务独特性的组合。商业模式设计五步法则的归纳：一是找到未被满足的需求；二是战略定位，确定价值主张；三是建立赢利模式；四是价值链整合，形成核心竞争力；五是正确的实现形式。以上这些，在明华物业的成功中都得到了最好的印证。二是成功的商业模式 204三是高超的捕捉机遇能力明华物业的成长与发展，既依托了国家改革开放的“天时”，又抓住了近十年上海城市建设迅猛发展和承接世博会给企业带来的可贵商机。他们提前3年派干部赴日本考察爱知世博会的服务经验，还专门出资邀请日本专家前来上海就世博会管理作专题讲座。 205在世博管理项目招投标之前，他们将公司骨干派往上海世博事务协调局支持工作，提前参与世博会早期的运营管理，这对明华物业深度了解世博会运作模式和有关项目各类信息，最终能在中国馆管理的项目投标中一举夺魁起到了重要作用。我们不能不佩服明华物业高超的捕捉机遇能力，从中也再次认识到：机会总是留给那些有准备的人的。 206四是精湛的服务品质明华物业将服务品质视作企业生命线，“明华就是品质的保证”已逐渐被各项目业主方认可。由此，老客户带来了新客户，新客户又成了老朋友；老项目得以续签，新项目不断承接。公司的业务发展犹如滚雪球一般越做越大从而为实现企业的可持续发展打下了坚实基础。 五是项目和人才优势叠加的制胜法宝明华物业众多的优质项目吸引了业内外优秀人才，并为人才锻炼和成长提供了平台。骨干队伍的逐渐成熟和业务水平提高，又使项目管理质量不断得以提升，为企业创造了获得更多优质项目的条件。由此形成的优质项目和优秀人才互相转化的良性循环局势，使公司的市场竞争优势不断得到叠加和提升。 208明华物业把企业文化核心价值观定位总经理顾凤惠倡导：在明华“快乐服务、追求卓越”员工应该享受到成长的快乐；客户应该享受到服务的快乐；合作伙伴应该享受到双赢的快乐。 在这样的追求下，明华物业正在成为“中国最具公众物业管理竞争力企业”。他们的目标已经瞄准在我们完全有理由相信打造基业长青的百年老店明华物业会有更加辉煌的明天。 210深圳市开元国际物业管理公司——东方管家打造品牌 211成立于2001年底的深圳市开元国际物业管理公司是一家既没有国企背景、也没有地产母公司，纯粹靠市场生存的，由二十余名骨干员工持股、高管层控股的民营企业。 212在强手如林的深圳，开元国际已连续四年在协会组织的物业服务企业综合实力排名中和万科、中航、长城、招商物业等一起位居十强之列。截至2010年底，开元国际已在45个城市服务项目近150个，总建筑面积2500万平方米，其中全委项目1370万平方米，主营业务收入2.4亿元。 213去年6月，开元国际受富士康委托为其后勤物业提供专业化物业管理服务，四个月后就将12万平方米的接管面积增至70多万平方米。2010年10月，开元国际在越南胡志明市成立分公司并服务于当地的全委项目，成为国内第一个走出国门承揽全委项目的物业公司。 214一、靠清晰的市场定位打天下开元国际成立初期，就清醒地认识到自己面对物业管理经历了20年发展，中高档市场被品牌企业占领、低端市场被众多小企业瓜分的现状，要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，必须整合自身价值链，确定企业的发展定位，打造适合自己的核心竞争力。 215针对公司储存了一批有着10年左右物业管理从业经验的高素养职业经理人的宝贵人才优势，公司战略发展研讨会提出了“全权委托管理服务项目是生存阵地，顾问咨询服务项目是创业舞台”的市场定位，把起步的重点放在开拓顾问项目上，以此充分展示开元国际的专业能力，通过顾问项目打出品牌向全委项目要阵地。 2162002年，开元国际铺开了15个项目的顾问咨询工作，一方面向市场展示其精湛的专业技术力量，一方面积累资金传播品牌，为签订全委项目打下基础。到2006年底，开元国际的全委管理面积超过500万平方米，年营业额过亿元，完成了由顾问咨询向全委管理的华丽转身。 217在全委项目的扩张中，开元国际提出了“非企业区域发展中心的全委项目不接，对公司存在名誉风险的项目不接，存在法律风险的项目不接，存在经济风险的项目不接”的“四不接原则”，目前95%以上的管理项目分布在珠三角、长三角、环渤海经济圈的广东、浙江、江苏、北京、上海等经济较为发达的城市和地区。 218二、靠与发展商的战略合作拓市场为进一步加快市场拓展的步伐，开元国际在其发展的第二阶段高明地选择了与大型地产商结成战略合作伙伴的发展策略。通过跟踪房地产开发项目与前期介入，在激烈的项目前期招投标中顺利拿到了深圳鸿荣源、广东中惠地产开发的项目，并依靠其高品质的管理和精细化运作深受业主欢迎，使得广东中惠地产在2005年6月作出把原来自管的项目全部交给开元国际，将物业管理从其整体业务中剥离出来，主营房地产开发和营销的决策。 219到2007年6月，开元国际从广东中惠地产手中接到近300万平方米的13个项目，使得开元国际迅速做大。2007年，开元国际进入杭州，与杭州坤和开发企业结成长期战略合作同盟，并在一年后一举中标坤和开发上市的新项目，还兼并收购了广东中惠、杭州坤和下属的物业管理公司。至2010年底，开元国际的战略合作伙伴已达6个，分别是广东中惠集团、杭州坤和发展、上海恒盛地产、江苏苏宁置业集团、深圳鸿荣源地产、深圳正中置业集团。这6个合作伙伴给开元国际带来的全委项目业务量占到公司整个市场份额的70%左右。 2202008年，面对中海物业退出非自建项目的战略调整，开元国际抓住业主希望平稳过渡，而自身管理团队大多来自中海物业的优势和机遇，拿下了中海物业退出的大部分项目。全委管理面积一下扩大近200万平方米。 221三、靠核心产品“东方管家”创品牌2003年，开元国际研发出“东方文化物业管理理论”，并以此理论为基础，提出“对业主的精致服务，对物业的精确管理，对项目的精细经营”为核心内涵的“东方管家”服务模式。2006年正式将“东方管家”列为公司打造顶级品牌的核心产品。 和荷兰管家学院结盟 荷兰管家学院对员工培训 226“精确管理”将物业管理精确到数字，例如“厘米级标准”中的“白纸巾横竖擦拭壁砖60厘米无污染”、“台湾草高度不能超过8厘米”等；“分钟级标准”中的“维修工20分钟内到达现场”、“烟蒂、废纸等在地面停留的时间不超过15分钟”等。 服务内容公示牌 229公司为此制定了40多万字共计16个分册的体系文件，对物业管理全过程通过标准化工作的开展进行精确控制。精确管理还体现在为业主提供房屋维修顾问的超值服务上，管理处为每位业主的房屋建立档案，收录装修图纸，详细记录每次维修状况等，根据档案适时向业主提出房屋保养建议，提供维修方案与维修服务，以实现业主资产的保值增值。 230二是由几十个服务项目组成的私人服务，包括为业主举行园区内婚礼仪式，提供家庭宴会服务，烹饪员上门提供烹饪服务等。仅保姆中心就设置了孕产妇护理员、新生儿护理员、婴幼儿护理员、老年人护理员、病人护理员、接送员、保姆培训教员、烹饪员、家私保养员、家政服务员等11个专业岗位。业主所有的非隐私事务，东方管家都可代劳。公司专门制订了包括业主满意度测评系统、大客户服务系统、服务品质分析系统、服务品质监测系统等东方管家物业服务体系，以确保各项服务达到精致。 配餐服务 开元国际艺术团社区巡演 233“精细经营”一方面体现在精心经营社区资产，保养物业及附属设施设备，延长其使用寿命，让业主共有财物价值最大化；同时，公司在内部管理上建立了十分精准的财务分析模板，精细到管理处电话费、纸张、饮用水的支出，各个岗位的人员费用的即时变化，管理费收缴率的即时数据，小区盈亏平衡点的及时监控，与去年同期相比的数据变化，与上季度相比的数据情况等等，涉及的数据多达290多个，以控制物业管理的运营成本。 234“对业主的精致服务，对物业的精确管理，对项目的精细经营”获得了市场的认可2009年，在深圳市物业管理主管部门组织的第三方满意度指数抽样调查中，该公司服务的中银花园业主满意度达96.7%，荣获“深圳市物业管理业主满意度指数领先企业”奖牌。2010年，开元国际的有效投诉率仅为0.017‰。在参与阳明山庄项目管理的公开招标中，虽然有一家物业公司的管理收费报价比开元国际低，但80％以上的业主把票投给了开元国际。 235开元国际总经理黄玮说：“我们是一家没有背景的纯粹的民营物业公司，完全靠业主认可才能获取市场份额。如果服务有瑕疵，业主就不会选择我们，我们的发展也不可能如此快速。”把业主认可看作企业生存之本，以精致管理与服务打造企业品牌，就是开元国际的成功之路。 236开元国际总经理黄玮说：“我们是一家没有背景的纯粹的民营物业公司，完全靠业主认可才能获取市场份额。如果服务有瑕疵，业主就不会选择我们，我们的发展也不可能如此快速。”把业主认可看作企业生存之本，以精致管理与服务打造企业品牌，就是开元国际的成功之路。 237重庆新龙湖物业管理公司——使业主对龙湖物业产生超强的依赖 新龙湖物业是龙湖集团控股子公司，成立于1997年8月，经历了只做少量单一业态管理的起步阶段，探索多业态管理的经验摸索阶段，管理规模扩张的快速发展阶段，目前进入全国化发展阶段。 起步阶段：只做少量单一业态的物业管理服务，积累经验，注重业主满意度，塑造品牌的口碑，为今后的发展奠定了坚实的基础。摸索阶段：探索多业态的物业管理经验，总结出了一套可复制的业务管理模式；追求高效优质的服务品质，持续关注业主满意度，不断提升品牌形象。快速发展阶段：管理规模快速扩张，在最短的时间内通过快速复制，把企业做大、做好。通过持续改进，成为行业领先、业主最值得信赖的品牌物业企业。全国化发展：伴随龙湖集团全国化发展，龙湖物业相继进入各大城市，实现全国化发展，2009年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化发展。 一、以明确的发展愿景，引领企业做大做强。“保持行业领先地位，成为最值得依赖的，具备资产管理能力的专业化物业服务公司，做地产公司战略支撑点”是新龙湖物业的战略目标。现已成立重庆、成都、北京、上海、西安、苏南、沈阳、青岛和杭州等9个子公司，在全国15个城市在管71个项目，9种业态，1157万平方米，年经营收入达3.7亿元。 二、以“善待你的一生”为核心的企业文化，营造企业、员工、业主共同维护的和谐物管良好氛围。新龙湖物业提出：“善待你的一生”是对高品质生活方式的概括，是对顾客的良好祝愿，是对服务质量的要求，也是给予服务对象的承诺。 *保洁员做园区清洁时，都会在水桶里先放一块抹布再开水龙头以避免接水的噪音；*晚上巡逻的值班人员都会统一换上软底鞋及佩戴耳麦。 三、以“对人的尊重、对客户价值的承诺、简单真诚的人际关系、追求卓越的激情和智慧”为企业价值观，使业主对新龙湖物业产生超强的依赖。汶川大地震期间，新龙湖物业不仅迅速疏散了自己的业主，还腾出场地给大量外来市民避难并提供饮用水等，彰显企业的人文关怀和社会责任感；为营造社区环保，新龙湖物业出资20多万元整治社区所在的九龙湖水域、联合市环保局将“节能减排行动”请进社区； 近年来新龙湖物业还组织了一系列关怀空巢老人的活动，吸引社会关注这个特殊群体。业主中的危重老年病人会把生命和后事托付给新龙湖物业。这种超乎寻常的依赖凸显了新龙湖物业的社会价值。 正是对于细节追求的精益求精和执意纯粹，为客户提供的优质、差异化服务，营造的安全、舒适、温馨社区生活氛围，以及踏实、细腻、用心的工作作风，给业主带来“居住安全、环境优美、生活便利、丰富多彩、社区和谐、增值保值、尊崇感”等七方面的感觉，使得2010年新龙湖物业服务收费率达到99.48%，第三方机构调查的业主满意度达95.7%。 四、完善的企业管理和人力资源体系，保障了一流的服务品质。新龙湖物业建立了包括八大健康指标，作为严格的项目管理考核标准；六大会议,作为把握企业管理的内控机制。四项员工执行力为主要内容的一整套企业内部管理和控制工具。 通过科学、完善的人力资源体系培养出的一支高素质、专业化员工队伍，承担起向业主提供一流服务的崇高使命，让新龙湖物业的品牌驰名全国。 五、引入资产管理，搭建客户价值挖掘平台，不断创新企业盈利模式。新龙湖物业把物业服务企业基本盈利模式归纳为：物业利润=物业服务收入+非物业服务收入－经营成本，在创新盈利模式的思路上，他们坚持开源和节流的并重。 开源主要围绕物业服务和非物业服务增加收入。在物业服务收入上，他们重视新开项目首次定价标准的合理性，为业主提供质价相符的服务，让入住的业主感觉物有所值，让企业有发展的空间。与此同时，他们还适时开展老项目服务价格的调整，通过与业主沟通及业委会协商，取得对服务成本上涨的理解，适当调整收费标准，以保障项目管理的可持续性。 在非物业服务收入上，新龙湖物业的经营拓展手册中共有88项经营拓展项目，包括园区广告、装饰装修、工程维保、家居团购、家电维修、家政清洁、私家花园设计养护、爱车服务、租售服务、健康私教、教育进园区、夜间洗车服务等，在业主得到“满意+惊喜”的服务和温馨、全面、周到的专业管理的同时，近几年非物管费收入占到企业总收入30%。 在开源的同时，新龙湖物业通过服务集成、流程再造、引进先进生产设备、节能降耗、集中采购等，在节约经营成本上下大的功夫，收获可观经济效益。仅2008年－2010年就取得了环境专业镜面、生态水体治理技术、环境专业耐践踏草坪培植技术、中央空调节能改造技术、电梯及电梯机房空调节能改造技术等54项技术成果，仅照明节能、水耗节约、门岗优化、中控室集成、流程再造、中央空调、电梯节能等节能降耗费用就达586万元。 六、对开发项目的前期介入，以及通过严格的质量监督和交房验收把关，免除了业主的后顾之忧。新龙湖物业在项目开发的各个阶段都有介入机制，利用自己与业主长期接触过程中对业主需求的了解，老项目经验的积累，从项目开始就考虑到业主使用方便与物业管理因素，比如门岗的设置、路灯的安排等等，对项目方案提出建设性意见。 新龙湖物业介入开发流程最重要的环节是对质量监督和交房验收，他们坚持站在业主的立场上，执行极其严格的专业交房标准，对产品品质的保证，免除了业主入住后遇到的种种烦恼，同时也降低了未来物业维修的几率和成本。 在重庆，作为龙湖的业主是一种身份的象征，不仅是因为拥有不动产财富，更是因为能享受一种有品位的生活。龙湖的业主自称“龙民”，龙湖物业则在重庆所有业主中建立“龙湖会”，会员们可以参与精彩纷呈的会员活动，可以享受龙湖强大商业资源的特别实惠，以及与众不同的会员制购房等。 使得大多数业主从骨子里产生龙湖情结，并享受着作为“龙民”的幸福和的骄傲。他们成了龙湖地产最好的义务推销员。许多业主的亲友纷纷加入到“龙民”的行列，他们相信，这家承诺“善待你一生”的物业企业会像善待自己的亲友一样善待自己。 269结束语如果说过去的三十年是物业管理发展的初级阶段，今后十年将是物业管理产业升级、行业腾飞的新阶段。要促进物业管理的又好又快发展，需要全体物业管理人付出加倍的努力。我们应该倍加珍惜来之不易的发展机遇，认清行业肩负的社会责任，通过对发展规律的把握、发展理念的创新、发展方式的转变，以破解制约行业发展的难题，促进行业在新的层面上取得新的发展，为社会经济作出更大的贡献。 270谢谢大家！不妥之处，敬请批评指正！'