物业服务行业十大效应 9页

'物业服务行业十大效应 木桶效应 　　在现代管理学上有一个著名的“木桶理论”，是指用一个沿口不齐的木桶来装水，它能盛下的水的容量多少，不取决于木桶上那块最长的木板，而是在于木桶上最短的那块木板，所以也称“短板效应”。 　　启示：考核一个物业项目的服务管理水平如何，不仅要看重物业的硬性指标，而且还要重视物业管理的软实力，使硬件设备和管理手段这两块木板一样长，只有两手抓，多项齐发展，才能装得下业主日益增长的各项服务需求这桶水。 　　霍桑效应 　　美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医疗和养老金等制度，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究。这一研究课题的中心是“谈话试验”，专家们用两年多的时间，找工人谈话两万余次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的效果，霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。 　　启示：一家物业公司服务上千户业主，众口难调，在服务过程中并不能做到让所有业主100%地满意。所以，对于业主未能满足意愿的情绪，切莫压抑。笔者的一位同事在打电话催缴物业费时，询问业主长时间没有交费的理由。业主说，他对物业服务有意见。同事追问对物业服务有哪些意见，业主只说“我都懒得跟你们说”就把电话给挂掉了。同事随后到该业主家登门拜访，业主终于说出了对物业公司的服务和管理感到不满的地方。之后管理处积极响应，该业主提出的问题都得到了满意的解决。所以，业主如果对物业服务存在什么不满的地方，物业公司一定要及时想方设法让业主将意见和建议反馈出来，有不满的情绪能够通过方便的渠道毫无保留地发泄出来，这样物业服务工作反而好做得多。 　　拆屋效应 　　鲁迅先生曾于1927年在《无声的中国》一文中写道：“中国人的性情是总喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗，大家一定是不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，他们就来调和，愿意开窗了。”  　　启示：有人说物管这行很辛苦，也有人埋怨物管中客服工作难做，因为工作中有一项职责是调解邻里之间的纠纷，扮演调和人的角色。因为调和的对象都是业主，不能有丝毫的厚此薄彼，不能有所偏向。处理这样类似的问题不仅需要有耐心而且还要掌握好分寸和处理方法。举一个简单的例子，楼上业主家里跑水了，渗到楼下业主家里，楼下业主要求楼上业主赔偿损失。如果说楼下业主要求赔偿的条件过高的话，楼上业主肯定不会同意，甚至会说“你到法院起诉我吧”。这时，物业服务中间调和人的作用就得发挥出来了，如果业主希望得到“拆屋顶”的赔偿，那么物业服务人员就应该是“开窗”的那一个。 　　破窗效应 　　如果房子的一扇窗户破了，没有人去修补，隔不久其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有及时清理掉，很快墙上就会布满了胡写乱画的痕迹；一个很干净的地方，人会不好意思丢垃圾，一旦地上有垃圾出现，人就会毫无顾虑乱抛，丝毫不觉得羞愧。 　　启示：我们经常发现这样一个有趣的现象，如果楼道只要有一辆自行车停放在那里，时间长了，整栋楼差不多各个楼道都有乱停放自行车的现象。笔者曾经到某物业项目部去参加交流学习时，发现该物业区域楼道没有一处乱停车现象。管理处主任说，从第一位业主入住开始，管理处就给每一位业主灌输“楼道不允许停放自行车”的思想意识，所以，整个项目楼道没有乱停车现象的发生。 　　蝴蝶效应 　　1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。 　　启示：生活中业主集体抗议维权的事件时有发生。也许一开始只有某一位业主对房产公司或物管公司的某些方面感到不满意，这种思想意识经过这位业主在广大业主群体中无限传播，最终形成一场集体抗议事件。所以，作为一个企业要时刻关注其服务对象的诉求并及时化解客户矛盾，不给问题留下形成“龙卷风”的空间。 　　青蛙效应 　　有一则水煮青蛙的寓言：如果把一只青蛙放在沸水中，它便会纵身而出；如果把一只青蛙放进温水中，它会感到舒舒服服。然后再给温水慢慢加热，即使至摄氏80℃，青蛙也仍然会若无其事地待在水里。温度继续上升至90℃—100℃时，青蛙就会变得越来越虚弱，在此情况下，青蛙已经失去自我脱险的能力了，直至被煮熟。  　　启示：古训有言，“生于忧患，死于安乐”。在当前物管市场竞争激烈的大环境里，企业拥有“忧患”意识是很有必要的，尤其是在物业管理这个高风险的行业，时刻拥有危机意识才能够面对突如其来的变化，寻找合理解决的有效途径，才能为企业获得更大的生存能力和发展空间。 　　首因效应 　　第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位。这种效应即为首因效应。 　　启示：笔者到某一新入住小区，发现偌大的小区根本就没有一个垃圾桶，只有一个装修垃圾存放点，给已入住的业主带来了不少麻烦。事后了解到，接管该小区的物管公司竟然还是一家一级资质企业，但是通过这件小事情，笔者对其并没留下好感。所以，物业公司在接管一个新项目时，一定要将问题考虑全面，否则，就会给业主留下不好的印象，为日后开展工作留下隐患。 　　增减效应 　　人际交往中的“增减效应”是指：任何人都希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而对于自己不喜欢的事情则希望“不断减少”。 　　启示：有些物管公司为了提高物业费收费率及时回笼资金，实行在规定缴费时间之前缴费的业主可以享受9折或者8.8折的优惠措施，采取这一种活动，就是抓住了人们的这种心理。 　　晕轮效应 　　晕轮效应指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人（事物）进行评价时，往往会因对他（它）的某一品质强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质。 　　启示：提起“万科”消费者首先想到的是其优质的品质。因为“万科”品牌不论是在房地产开发方面还是在物业服务方面都获得了良好的口碑。难道说“万科”的房子就没有一点瑕疵吗？即使有一些小的质量问题，“万科”亦会通过旗下良好的物业服务水平来弥补房产质量的小问题，让消费者感觉是近乎是完美的，给人一种“瑕不掩瑜”的感受，这就是“晕轮效应”带来的效益。 　　南风效应  　　法国作家拉封丹写过一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个凛冽刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 　　启示：这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。物业管理是劳动密集型行业，企业人才的流失是让公司领导人很头疼的问题。所以，公司的领导者要在管理中运用“南风”法则，尊重和关心员工，多点“人情味”，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。  物业服务行业十大盈利效应毋庸讳言，目前中国物业管理行业的发展面临经营困局。物业管理收费标准十几年不能提高；物业服务人力成本以及各类物业服务资源物价不断上涨；保安公司、清洁公司以及设备管理机构等各类专业服务机构，不断蚕食物业管理一体化服务市场；物业管理客户（业主委员会或业主单位）手握物业资源，面对诸多物业服务企业，具有得天独厚的谈判能力，要求降低服务费用，提高服务质量，等等。这些就是目前物业管理行业所面临的市场环境。 和任何个人的发展一样，物业管理企业无法选择环境，只能选择应对市场环境的策略。纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，物业管理企业各出奇计，形成了形形色色的经营模式。通过对这些经营模式的梳理，有利于物业管理企业根据自己的企业内外环境，选择适合自己的经营方式和盈利模式。 根据物业管理企业的经营战略、发展策略以及利润增长结构，可以将目前物业管理企业的盈利模式归纳为十个大类。 1、战略服务经营模式 这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业管理企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。 2、内部专业化模式  这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。 3、产业链条经营模式 这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。 4、社区经济经营模式 物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业管理企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社区居民日常生活消费为营销目标，推行家庭日用品第三方物流服务经营，将家居日常消费用品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。然而社区经济经营模式的基础是社区项目的数量和总体规模，因此，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。 5、规模优势经营模式 物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。前些年物业管理行业有规模经济与规模不经济论争，就本人看来，经济不经济与规模无直接关联，关键在于物业管理项目的效益。有的物业管理企业“规模”了也很“经济”，而也有物业公司“不规模”了也很“经济”。本质上都是取决于项目管理的效益以及整合管理的水平。至于规模公司因管理水平以及分（子）公司管控难点而招致亏损的问题，本质上不是规模问题，而是管理问题。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。  6、专业市场细分模式 物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。 7、产品高端化经营模式 物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在中国物业管理市场发展初期，港资物业管理企业、外资物业管理企业凭借技术优势、经验优势和品牌优势，基本上垄断了高端物业管理服务产品市场。近年来，中国内地的物业管理企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。 8、成本优势竞争模式 企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润。而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。 9、多元化经营模式  严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务范畴，从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。这种经营模式实质上属于分化投资经营、规避投资风险，其经营模式的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。 10、兼并式发展经营模式 在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业管理企业，除了出于强化地产售后服务竞争优势的策略目的之外，多是考虑增加新的利润增长点以及妥善安置关系户。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物管企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物管企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物管企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。 以上十大物业管理经营赢利模式，其产生和发展都和物业管理市场环境以及投资人自身资源条件紧密相关，并非任何时候任何企业的随意选择。任何物业管理企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。而协助物业管理企业梳理自身资源，根据市场环境变化，规划发展战略，塑造经营盈利模式，这本身也是物业管理顾问服务的核心内容。目前的物业管理顾问市场中，可能也只有资深的深圳市北方物业管理有限公司，是首先而且是全国唯一将此项企业咨询性服务纳入物业管理顾问服务的企业。  物业服务行业十大亏损原因及对策物业管理作为一个劳动密集和技术劳务型的服务性行业是住房制度改革深化的产物，是房屋管理与社区综合服务合二为一的一种新模式。它主要是以提供各种劳动、技术、信息获取经济效益。不像有些行业可能由于介入时机、营销策略、商业形式等的不同则产生巨大的经济效益差别。它虽然是属于微利性行业，但现实中绝大多数物业管理企业却大都赔本经营。这在其它行业是极为罕见的，这一奇怪现象引起社会各界的广泛关注，个中原因耐人品味，对物业管理的赔本原因及其对策分析分别采访了物业管理企业、业主、行业主管部门及业内人士。 一、小区部分业主的思想观念问题导致物业管理企业正常的服务费用收不上来。有些业主的思想观念仍停留在计划经济时代，传统思想根深蒂固。因此这部分业主在花钱买了房屋产权之后又要支付物业管理费在观念上不能接受。他们认为买房后应该享有物业管理服务，服务不是一种商品不应该缴费。 对策：加大宣传力度，引导业主树立主人翁责任感，加快业主管理委员会的组建步伐。通过业主管理委员会、物业管理企业、行业主管部门、新闻媒体的宣传，提高业主对物业管理的理解度。从某种意义上讲，业主管理委员会的规范运作是物业管理行业规范化的重要标志。  二、物业管理企业服务质量不高，经营管理不善，服务得不到业主认可。物业管理达不到标准，造成了一些业主的抵触情绪，比如说，以小区卫生每天打扫两次为标准，而有的物业管理企业只清扫一次却照常收费，业主当然不满意致使物业管理费收交率低。 对策：物业管理企业应从自身提高服务质量，严格按照有关法规政策和物业管理委托合同，为小区业主提供尽善尽美的服务，与业主管理委员会处好关系，使物业管理得到业主认可，提高物业管理费用的收缴率。 三、物业管理企业规模小、服务项目少、成本高。目前的物业管理企业都以住宅小区、其它商品房或直管公房为管理对象而对前景广阔的其它类型的物业管理特别是收益性的物业管理似乎还未引起重视。另外小区的管理仍局限于对物业维修和对共用设施、设备的养护，可以说这种物业管理实质是商品房屋的售后服务。 对策：物业管理有一个原理，物业管理的规模越大，成本越低，经济效益越好。物业管理企业应该总结经验扩展服务范围向综合型发展，可以围绕为居民提供全方位的服务兴起“多业”，比如休闲娱乐室、老年人服务部、洗衣店、面包房、书报室，有条件的可有商店、医院、学校及酒店等和各种代办服务，各种特约服务，当然物业管理企业从事这一切不能只考虑经济效益，而应以服务为宗旨，树立自己的品牌，使业主对物业管理企业产生一种信任感、亲近感。另外物业管理也不要仅局限于住宅小区，一些收益性好的物业如商场、写字楼、宾馆等对物业管理的需求也很迫切。因此，有必要开阔视野，走出小圈子，扩展服务范围。为企业增收创收。 四、大部分物业管理企业是二级法人没有成为真正的企业法人，都是自己管自己开发的房子，思想上有一种惰性没有压力，没能主动地为业主服务，没有动力和创业意识，企业形象差，影响了企业的效益。 对策：物业管理企业要真正地独立核算，成为真正的法人、去掉惰性，加压驱动，去认真负责地为业主提供常规性服务、委托性服务、特约性服务等全方位的服务。 五、物业管理办公、管理经营用房不到位，特别是经营用房不到位，物业管理便少了一个创收点。 对策：为改变这种局面，房地产开发商或原产权单位在与物业管理企业交接时，要按规定提供办公和经营用房。 六、有关单位对物业管理企业的乱摊派，乱收费 对策：物业管理企业要对乱摊派、乱收费理直气壮地加以拒绝。有关单位在收费时要提供收费许可证、收费标准、政府文件。  七、物业管理企业自身开支不合理，财务制度不严格。物业管理企业在不正当开支上诸如：交通、公款吃喝等方面有大手大脚的现象。 对策：物业管理企业要严格按照财务制度节省公司每一分钱，不该花的钱一分不花，要学会“积累”资金，当然该添加的物业管理服务设备，维修工具一定要添加。在一些软性支出诸如交通、通吃喝上实行定额支出，谁超支谁负责。 八、有些业主由于下岗或失去劳动能力造成经济紧张，确实没钱交物业管理费用。 对策：如果家中确实没有钱，上有老，下有小，确实拿不出物业管理费用，物业管理企业是否也可以考虑作为特殊情况进行适当减免。 九、政策法规不配套、不完善。 对策：作为新兴行业的物业管理在起步阶段政府应有倾斜政策，比如减税、免税等，以支持物业管理行业的发展，这将对物业管理行业的发展起到积极作用。 十、开发商和原产权单位在交接时，责任、权限不分，造成扯皮现象。比如说：房屋的保修费用在保修期应该由开发商和原产权单位负责，但在小区交接时由于责权利不明，造成维修费由物业管理企业负责，或保修费与物业管理费模糊不清，这是不正确的。 对策：开发商和原产权单位在物业管理企业交接时，应签订合同，明确责权利，在签订合同时，各种条款要清晰、明确、严密，不要为以后的扯皮埋下隐患。高校物业：http://www.rbwy.net'