石油化工行业企业集团财务管控模式研究——以中国石油化工集团为例 60页

'单位代码：10484编号：2014210702086密级：公开硕士学位论文论文题目：石油化工行业企业集团财务管控模式研究——以中国石油化工集团为例学科、专业名称：管理学（会计学）研究方向：财务管理与分析申请学位类别：会计硕士申请人姓名：陈碧可导师姓名、职称：孙建华教授提交时间：2016年5月中国·郑州 爭化论丈巧创巧亩巧丰人巧正养巧，巧呈义的学拉论文是巧个人在导巧巧导下，巧立巧巧研巧工作巧巧巧的成果。成义中际了己经括巧引巧的巧巧巧１不包含巧化个Ａ巧Ａ体己远发巧巧巧写过的研巧成巧＞也不岛含为巧巧巧亩时经咳法乂学戎真它巧巧机构的Ｋ化乎垃战化书冊巧旧过的巧。巧丰学柱论文的研巧巧山化柯巧勒的个人巧南计，巧己在立ｔ作Ｔ巧培（円巧巧井表示Ｔ出忘■因才义引起化迂巧后巧完全山本入承巧ｔ時此串巧．－＆５三５剧化论史作牽祐屯ＩＦ和墙可ｎ肌圳学位论文曲巧使用按权书巧为学拉＆义化化贵＞本乂完全７Ｗ向市时结政沾乂単有关拱留冉学化、巧＆文的巧由，巧南財培巧化大申有化＾留巧今位论文（巧巧义本巧电子义本＾＞可Ｗ持学化论文的全站或Ｓ＆Ａ內咨编入巧井巧巧库巧巧拉《，可Ｋ巧权＆巧，缩巧、扫描巧拷巧巧度巧手玫巧存．汇巧孚化＆女（讯质义本巧电子文本），化许－．、＆文枯舌巧巧惟巧本人巧权巧巧壯拉巧＆大学向巧豪因书巧、科即巧息巧巧拓巧化史化构等扭洪本学恒论文，问竟研巧生化将本学化论义巧记牛旧学术巧刊（，为盘巧）巧于朵孟巧４：义山联巧巧入。ＮＫ１（＋凹知识资巧岛库》巧巧申化论义的全巧巧佈巧内存．（沙及保密内容的学垃＆文屯抗坦Ｗ本巧巧书；円巧。化弓巧：２枯导巧化签皂ＬＨ辄２〇／６■５－２５；詞速今＿ 河南财经政法大学硕士学位论文摘要当前全球经济正处在金融危机过后的深度调整期和变革期，各主要经济体持续低位运行，整体经济复苏乏力。而站在十三五规划的开局之年，我国提出了“四个全面”的战略布局，新一届领导班子更加强调改革创新对经济的重要性，指出要推进供给侧结构性改革，再加上国企改革意见的深入实施，对我国企业提出了更高的要求。企业集团的财务管控是企业战略管控的重要环节，也需要与时俱进，不断调整。目前，关于我国企业集团财务管控的研究还处于摸索阶段，在具体的实践操作中还存在一些问题，阻碍了企业战略管控的统一实施，不利于集团整体战略目标的实现。综合国内外相关学者的研究成果发现，对于财务管控模式的研究多从管理学、经济学的角度切入，系统性的研究成果还不够丰富，同时结合具体行业或具体企业集团进行分析研究的文章也比较少。针对这些问题，本文运用规范研究和案例分析相结合的研究方法，从企业集团财务管控相关概念入手，在阐述财务管控必要性的基础上，选取我国石油化工行业的代表性企业——中国石油化工集团作为案例企业，较为全面的分析了其在财务管控方面存在的问题，并结合案例企业的发展阶段、发展战略、组织结构等相关因素提出了与其相适应的财务管控模式，同时创新性的提出从财务管控的事前预防、事中控制以及事后总结与激励控制三个环节进行优化，建议案例企业从完善人事工作、完善规章制度、构建统一的财务管控信息系统平台、建立科学的企业财务危机预警系统、完善预算管理体系、建立资金结算中心、加强内外部审计、健全激励约束机制等方面改善财务管控现状、从而更好的实现企业总体战略目标。基于本文研究分析，得出以下结论：企业集团需从战略全局出发，结合自身实际情况，综合考虑所处行业及市场环境，从而选择与之相适应的财务管控模式。同时，企业集团可以基于事前、事中、事后三个环节构建并完善企业集团的财务管控体系，提升整体管控水平。关键词：企业集团财务管控模式财务管控体系I 河南财经政法大学硕士学位论文AbstractCurrently,Theglobaleconomyisinthedepthadjustmentperiodandchangeperiodafterthefinancialcrisis,themajoreconomiescontinuetooperateatalowlevel,theoveralleconomicrecoveryisweak.Chinaputforward"FourComprehensives"strategiclayout,thenewleadershipmoreemphasisonreformandinnovationofeconomicimportance,pointedoutthattopromotethesupplysidestructuralreform,coupledwiththefurtherimplementationofthereformofstate-ownedenterprisesopinion,higherrequirementsareputforwardfortheenterprisesofourcountry.AsanorganizationalformofChina"ssocialisteconomicsystem,state-ownedenterprisegroupsalsoneedtodeepenreformandinnovationinordertoenhancetheircompetitivenessandadapttotheglobalmarketcompetitionenvironment.Enterprisegroup"sfinancialcontrolisanimportantpartofenterprisestrategicmanagementandcontrol,butalsoneedtokeeppacewiththetimes,andconstantlyadjust.Atpresent,ourcountryenterprisegroupforthestudyoffinancialmanagementandcontrolisstillintheexploratorystage,inthepracticaloperationstillexistsomeproblems,hinderingtheimplementationofenterprisestrategicmanagementandcontroloftheunified,isnotconducivetotherealizationofthestrategicobjectivesofthewholegroup.Therelatedresearchresults,athomeandabroad,usuallyfrommanagementandeconomicspointofviewtoresearchonfinancialcontrolmode.Therearenotmuchresearchonthefinancialcontrolmodeofthesystem,combinedwiththespecificstageofdevelopment,enterprisestrategicmanagement,businessprocessanalysisandstudyofthearticleisrelativelysmall.Thispaperusedsuchasqualitativeanalysis,normativeresearch,comparativeanalysisandcaseanalysis.Thereisacomprehensiveanalysisoftheproblemsexistinginthefinancialmanagementandcontrol.Relatedfactorsofdevelopmentstrategyandcombinedwiththecaseoftheenterprisedevelopmentstage,putforwardthecorrespondingfinancialcontrolmode,andproposedinnovativefinancialcontrolfromthepreventionandcontrolinsummaryII 河南财经政法大学硕士学位论文andcontrolthreeaspectsofoptimizationtoimprovethefinancialmanagementstatus.Settingupthecenterofcapitalandstrengthentheinternalandexternalaudit,improvetheincentiveandrestraintmechanismtoimprovethefinancialmanagementstatus.Basedontheanalysisofthisstudy,thefollowingconclusionsweredrawn:startingfromtheoverallstrategyforenterprisegroup,combinedwiththeirownactualsituation,considerthemarketenvironmentchangesinselectionandadapttothefinancialmanagementandcontrolmodel,alsohastobebasedonbeforehand,inthematter,afterthethreeaspectsoftheconstructandperfectthefinancialcontrolsystemofenterprisegroup.KeyWords：EnterprisegroupFinancialmanagementmodelFinancialmanagementsystemIII 河南财经政法大学硕士学位论文目录摘要..................................................................................................................................IAbstract............................................................................................................................II目录................................................................................................................................IV1引言................................................................................................................................11.1研究背景与意义.................................................................................................11.2研究现状.............................................................................................................11.2.1国内研究现状..........................................................................................11.2.2国外研究现状..........................................................................................21.3研究内容与研究框架........................................................................................31.3.1研究内容...................................................................................................31.3.2研究框架...................................................................................................41.4研究方法.............................................................................................................51.5创新点..................................................................................................................52企业集团财务管控理论基础......................................................................................62.1企业集团的概念界定........................................................................................62.2石化行业企业集团的特征................................................................................62.3企业集团财务管控的内容................................................................................72.3.1企业集团财务管控的内涵.....................................................................72.3.2企业集团财务管控的特点.....................................................................72.3.3企业集团财务管控的原则.....................................................................82.4企业集团财务管控基本模式及选择...............................................................92.4.1集权式财务管控模式..............................................................................92.4.2分权式财务管控模式............................................................................102.4.3结合式财务管控模式............................................................................112.4.4财务管控模式的选择依据...................................................................122.5企业集团财务管控的理论基础.....................................................................152.5.1不完全契约理论....................................................................................152.5.2委托-代理理论......................................................................................162.5.3集团战略管理理论................................................................................172.5.4集团财务战略理论................................................................................183中国石油化工集团财务管控模式及问题...............................................................203.1中国石化的历史沿革......................................................................................203.2中国石化集团发展概况..................................................................................21IV 河南财经政法大学硕士学位论文3.2.1中国石油化工集团的基本情况介绍..................................................213.2.2公司治理结构和组织结构...................................................................253.3中国石油化工集团财务管控模式的选择.....................................................293.3.1集团的发展战略和发展阶段...............................................................293.3.2集团的内部组织结构............................................................................313.3.3子公司的重要程度................................................................................313.4中国石化集团财务管控体系存在的问题.....................................................323.4.1对财务人员的管理存在不足...............................................................323.4.2信息共享不完善，缺乏管控平台.......................................................323.4.3财务风险预警管理薄弱，体系不到位..............................................333.4.4预算管理定位不明确,考核机制不健全............................................343.4.5资金未能集中管理，重融资轻管理..................................................353.5成因分析...........................................................................................................363.5.1企业集团财务治理主体不完整...........................................................373.5.2企业集团财务治理客体的模糊性.......................................................373.5.3企业集团财务治理手段的滞后性.......................................................384石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议..............................................394.1加强企业集团财务管控的事前防御工作.....................................................394.1.1完善财务人员组织管理体系...............................................................394.1.2制定权责统一的财务管控相关制度..................................................414.1.3构建统一的财务管控信息系统平台..................................................414.1.4建立科学的企业财务危机预警系统..................................................424.2优化企业集团财务管控的事中控制环节.....................................................434.2.1加强并完善预算管理体系...................................................................434.2.2建立资金结算中心，加强资金统一管理..........................................444.2.3加强内外部审计力度，优化财务监督控制系统.............................454.3加强财务管控的事后总结与绩效评估环节................................................454.3.1及时总结，加强母子公司之间的信息交流......................................454.3.2健全激励约束机制，完善财务管控系统..........................................465研究结论与展望.........................................................................................................485.1研究结论...........................................................................................................485.2研究展望...........................................................................................................49参考文献............................................................................................................................50致谢..................................................................................................................................53V 河南财经政法大学硕士学位论文1引言1.1研究背景与意义市场经济的快速发展使企业间的竞争日益激烈，现代企业往往通过兼并重组等活动组建企业集团，整合内外部资源，提升市场竞争力。与此同时，企业规模也随之扩大，组织架构越来越复杂。随着经济体制改革的进一步深入，大部分企业集团已经吸收了先进的管理理念，建立了现代化企业制度，整体管理水平有了显著提升，在我国经济发展中占据了举足轻重的位置。但是与西方发达国家相比，我国企业集团的发展时间尚短、实践经验欠缺，仍处于初级阶段。再加上我国宏观环境存在一定的局限，企业集团在财务管理的实践过程中遇到了许多问题，主要表现在财务管控模式不科学、财务管控体系不健全等，财务控制失效现象常有发生，严重阻碍了企业集团资源的有效配置，制约了企业进一步发展壮大，成为我国企业跻身国际市场前列的瓶颈。由此可见，如何在结合企业集团自身特点的基础上深入挖掘、分析这些现存问题，找到切实可行的解决路径，优化我国企业集团财务控制体系具有重要意义。在我国的石油化工行业中，以“三桶油”为代表的大型企业集团占据了行业主导地位，其战略管理及管控模式同样具有一定的代表性。本文以中国石油化工集团公司为例分析和研究我国企业集团的财务管控模式，汲取先进的系统管理理念，力求进一步完善和提高中国石油化工集团公司的财务管控水平。企业财务管控水平的提高，有利于提升企业集团的整体竞争力，所以如何在结合具体行业或企业集团自身特点的基础上深入挖掘、分析这些现存问题，找到切实可行的解决路径，从而优化其财务管控体系，既可以丰富相关的理论研究成果，又可以进一步提升企业的整体竞争力，增进管理实践。在理论与实践两方面都有其研究意义，这是本文研究的基本起缘。1.2研究现状近十年以来，随着企业集团的迅速发展与成长以及其在财务管控和治理方面的问题愈加明显，国内外对于企业集团财务管控和治理工作的研究文献迅速增加。1.2.1国内研究现状从国内研究状况来看，对企业集团财务管控问题的研究是为了适应社会主义1 河南财经政法大学硕士学位论文市场经济体制的需求而发展起来的，有关的文献及主要内容如下：王斌提出集团内部母公司对子公司的财务管控模式主要分为集权式、分权式以及混合式。三种控制模式都有一定的合理性，不同模式的选取受到很多因素和[15]变量的影响，经过实践证明，混合式可能更为重要；张家伦指出，集团母公司对于财务决策权的按集分权程度划分，基本可以划分为三种：即集权型、分权型和混合型。企业集团在具体选择财务管理体制时，除了应分析下属企业数量、财务风险偏好、管理人员素养和管理幅度边界等因素之外，还需要综合分析企业集团组织结构、战略规划、发展阶段、企业文化等因[30]素。白万纲指出，通过对财务管理权限适当进行配置，可以使集团资源效应发挥[2]最大，从而促使经营目标实现，进而达成战略目标。王吉鹏指出，集团管控有三种类型，其中运用“战略控制型”管控的企业集团，集团母公司是战略实施和投资决策权配置主体，为达到集团内所有个体战略目标协同一致性，必须充分有效地进行子公司管理。在这种以战略目标为主导的控制模式下，财务管控的重点在于财务战略规划的制定、合理资产资源控制、投[18]融资管理、内部资金管理、业绩指标评价以及内部审计监督。胡逢才在《企业集团财务管控》一书中，从法人治理结构的角度入手，研究企业集团通过预算控制、审计控制、激励控制等机制的构建，以“法制”的形式[16]规范并约束母子公司的财务管控行为，以实现集团内部财务资源共享的效应；李心合教授在《会计研究》上发表的文章“利益相关者财务论”一文将公司财务管控主体分成外部利益相关者财务、经营者财务、职能部门财务、分部财务、[6]员工财务五个层次；王月欣的博士论文《现代企业集团财务管控研究》对企业集团财务管控问题进行了较全面的研究，把企业集团文化纳入其影响因素之中，用博弈论方法分析了财务管控的过程及模式，归纳了现代市场经济条件下企业集团财务管控的基本[22]内容框架。1.2.2国外研究现状国外学者专门从事集团财务管控研究还比较少，一般从管理学、经济学的角度出发，将集团财务管控的相关研究融合在对财务管理理论、集团并购理论、产权演变及代理理论等的研究著作中。2 河南财经政法大学硕士学位论文Menzies从公司管理学角度提出财务控制理论，把财务控制目的归结为掌握经营计划执行情况的偏离程度，再通过合理的方式予以完善改正，再运用综合评价方式来论证修改计划的可行性，促使财务目标完成。20世纪70年代至90年代，围绕母子公司之间财务决策权分配涌现出一些管理矛盾，阻碍了企业发展。集团财务控制也逐渐演化为围绕解决上述矛盾而展开的研究，集权式还是分权式[31]理论成为研究的主题，而且关于财务控制的理论研究一直被沿续至。Hanson&Mowen认为，随着社会的进步与发展，企业加速扩张，其规模和产业结构随之呈现多样性和复杂化。由此，集团分权式管理应运而生。但在产生之初，对于那些大中型集团公司而言，绝大部分的学者和企业家仍然热衷于集权式管理模式，认为控制财务风险是企业最重要的内容，所以对于财务风险的控制应[35]当采用高度集权式管理模式。Cerrato认为，对于企业集团的集分权式管理应当根据具体情况不断进行动态调整，就财务控制力而言，任何集权或分权模式，总会受到各种情况制约而产生各自优缺点。例如：制度的时效性、理论的可行性等。当然，最重要的是，应当先认识企业当前所处的发展时期，再综合分析集团的管控能力，然后再决定财[40]务决策权如何进行配置。Goold认为，集团管控模式通过集团母公司得以贯彻实施。按集分权管理程度不同可以划分为三种形式的母公司管理：即运营控制型、战略控制型、财务控制型。综合来看，国内外已形成的相关理论和观点都为加强企业集团的财务管控力度及效果提供了理论依据，同时也为今后企业集团财务管控相关研究提供了宝贵的财富和有力的支持。然而，企业集团财务管控体系存在的愈发明显的现实问题需要我们根据内外部环境的变化作出进一步的系统性研究，以此保证企业集团[32]今后的可持续发展与有效运转。1.3研究内容与研究框架1.3.1研究内容论文的各章组织如下：第一章是引言。包括本文的研究背景，研究意义、国内外研究现状以及本文的主要研究方法和内容、创新点等。第二章是企业集团财务管控理论基础。这部分主要是企业集团的概念界定，石化行业企业集团的特征，企业集团财务管控的内涵、特点及原则，企业集团财3 河南财经政法大学硕士学位论文务管控基本模式及选择，企业集团财务管控的理论基础等内容的介绍。第三章是中国石油化工集团财务管控模式及问题。该部分介绍中国石油化工集团的历史沿革、发展概况、管控模式的选择，并通过五方面内容来研究中国石化集团财务管控体系现存在的问题并对成因进行的研究。第四章是石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议。通过对中国石油化工集团的案例分析，对于管控模式体系的完善提出优化建议。第五章是主要结论、展望。主要是对本文所做工作和得出的结论做概括性的描述，并提出本文不足之处。1.3.2研究框架引言企业集团财务管控理论基础企业集团的概念界定石化行业企业集团的特征财务管控内容、基本模式及选择企业集团财务管控理论基础中国石油化工集团财务管控模式及问题中石化集团简介中石化财务管控模式的选择中石化财务管控体系存在的问题成因分析石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议研究结论与展望图1-1本文研究框架Figure1-1Theframeworkofthispaper4 河南财经政法大学硕士学位论文1.4研究方法本文在分析并汲取前辈所总结出的学术精华的基础上，综合运用了规范研究、定性分析法、类比分析法、案例分析法等多种研究方法，运用文字、图形、图表相结合的形式，对优化我国石油化工行业企业集团财务管控与治理工作的具体路径进行研究。具体来讲，主要运用了以下几种研究方法：规范研究。本文在论述企业集团财务管控相关概念的基础上，提出并分析了中石化集团财务管控工作中普遍存在的五个主要问题，并针对这五个现存问题提出了具体的、全面的解决方案和路径，通过对这五个现实问题的有效攻破，以达到优化石油化工行业企业集团财务管控体系的目的。定性分析法。本文综合运用归纳和演绎、抽象与概括等方法，在学习并借鉴各位前辈理论及观点的基础上，通过对国内外相关案例的分析，针对我国石油化工行业企业集团财务管控工作中普遍存在的问题归纳总结并形成自己的观点与见解。类比分析法。本文在论述企业集团财务管控模式部分，多角度的论述了现存三种管控模式的优势、劣势以及适用空间，为优化石油化工行业企业集团财务管控体制提供了有力的依据。案例分析法。为了更好的论证文中所提到的企业集团财务管控的优化方案，本文引用中国石油化工企业集团为例，针对其财务管控环节普遍存在的问题，详细介绍并分析了其在财务管控工作中的实践操作方案，用实践论证理论，以此达到更好的研究效果。1.5创新点本文的创新之处有：（1）本文在学习国内外相关研究的基础上，结合具体石油化工行业企业集团，分析了案例企业的财务管控现状，并依据自身特点及内外部环境变化提出了与其相适应的财务管控模式与体系，对石油化工行业财务管控模式的完善有一定的参考借鉴价值。（2）在企业集团财务管控优化设计环节，本文以财务管控的事前、事中、事后三个环节为主线，建议各企业集团在完善财务管控宏观环境的基础上，加强财务管控工作的完整性，并针对现存问题对三个环节进行了具体的研究设计，提出了优化和完善的具体操作方案。5 河南财经政法大学硕士学位论文2企业集团财务管控理论基础2.1企业集团的概念界定现阶段，对于企业集团的表述和与其相关的组织结构在各个国家均存在一定的差异。且企业集团的涵义如何界定，要依赖于其自身的运行环境，因此，学术界通常根据具体的研究需要给出对于企业集团这一概念的界定。总的来说，对于企业集团的涵义普遍认为其是由多个独立法人构成的联合体，该联合体通过产权关系、经济关系或者社会关系等多重联结而形成有机的相互关联。我国的学术界对于企业集团的涵义也有过多位专家学者的版本：李朴民认为：“中国企业集团是建立在社会主义公有制基础之上，与社会化大生产相适应的，以产权为主要联结纽带，以现代公司制为主要体制特征，两个或两个以上的法人企业联合组织。”杜飞认为：“企业集团是以实业雄厚的企业为核心，通过相应的组织形式和经济权责把众多企业联结在一起的多层次法人联合体。”厉以宁认为：“企业集团是由若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体，这种联合可能主要在生产、销售领域内，即企业之间主要是实行产品的联合、技术的联合、销售的联合，彼此之间存在着多层次的协作关系。但这种联合也有可能深入到所有权范围内，即企业之间发展资金渗透联合，朝着互相参股和股份联合的方向发展，最终形成控股的母公司—子公司—孙公司系统。”等等。综上，本文认为，企业集团是一个具有核心母体公司，以股权结构和产权关系为纽带，链接而成的具有层次化、多元化特点的多个独立法人企业联合体。它通常具备一定规模的资金、资产体量，业务构成普遍属于多元化模式，业务结构相对较为复杂，所以如何对企业集团进行科学有效的内部管控，选择适应企业集团业务发展的管控模式，从而提高公司管控和治理的效能，是企业家和学术界共同关注的关键问题。2.2石化行业企业集团的特征从世界角度来看，随着世界经济一体化的进程逐步加快，世界石油化工行业的全球化趋势越来越明显。为了分享国际资源和市场，国际大型石油化工公司在积极加快本国石油发展的同时，加快海外业务拓展，向跨国公司转型，成为了世界石油化工行业的主要力量。从我们国家看，石油化工行业作为支柱行业，主要企业均为国有企业。另外，行业集中度在不断提高，大型石油化工企业通过兼并6 河南财经政法大学硕士学位论文重组等方式努力拓展海内外业务，企业规模和装置规模不断扩大，油气资源、炼油和石化行业集中度进一步提高，炼化一体化基地建设成为了行业发展的主流趋势。“三桶油”作为我国石油化工企业的代表，把握住了全球化的经济变化，抓住了行业的发展特征，通过不断的实践探索，发展成为上中下游一体化的国际化综合能源企业集团，具有业务范围广、组织机构多等特点。正是基于以上特征，对我国石油化工行业从业企业来说，企业战略管控难度加大，同时对财务管控的要求也更高。目前，我国石油化工企业在资金管理、预算管理、财务信息化等诸多方面还存在不足，当前的集团管控水平还难以与多元化、国际化的战略目标相适应，财务管控模式有待优化，财务管控体系亟待完善。2.3企业集团财务管控的内容2.3.1企业集团财务管控的内涵通过对集团财务管控相关文献的分析，我们知道目前关于集团管控有以下三种观点：第一种，财务计划实现论。该观点认为，从经营者角度出发，把财务管控看作是对生产经营及涉及的各项财务活动进行的组织、监督及约束。企业通过进行财务管控能够有效实现其既定目标。财务管控也就是，企业的财务人员在财务制度、法规等框架下，通过对日常财务事务的指导和监督，从而保证财务目标顺利达成的一项管理活动。第二种，财权制度安排论。该观点认为，财务管控本质上将，是根据企业所有权对财务决策权及收益分配权的安排。该观点偏重与制度层面，而对实际操作考虑不足。第三种，财务控制新论。该观点认为，财务管控最现需要管控的人及其所形成的财务关系，之后才是对各种资源的管控。综合以上三种观点，本文认为，集团财务管控是基于外部环境和集团实际情况，采取相应手段，对集团各项财务活动进行管理，以实现集团整体价值最大化的目标。2.3.2企业集团财务管控的特点企业集团财务管控是在集团各项管理活动中处在核心位置，一般包含财务管理和财务控制两个方面。与其它一般财务管理活动相比，财务管控具有以下特点：7 河南财经政法大学硕士学位论文（1）多层次的财务架构。企业集团的内部成员是以产权关系为基础，按照关系程度一般可分为四层：核心层、紧密层、半紧密层及松散层。集团所辖的各成员企业往往是独立法人主体，具有独立的财权。按性质来分，又可划为成本中心、利润中心、投资中心等，这些特征使企业集团形成了一个以母公司为主体的多层次财务架构。（2）网络集约式管理。企业集团组织结构具有多层次、复杂的特征，促使集团财务管控形成了一个包含集团各方面的管理网络。比如：在信息采集、会计核算、分析、决策方面要形成网络；在财务管理手段、管理方法方面要形成网络；在集团财务人员方面要形成网络。另外，风险预警、资金管控、内部控制等都强调网络化管理。这样才能保持一个全面、有效、有序的集团财务管控局面。（3）多元化的管控方式。第一，由于集团成员企业与母公司间的关系远近不同，导致不同成员的管控方式有所差异；第二，企业集团多采用多元化的投资战略，业务范围涉及多个行业或领域，相应的财务管控方式也各不相同，同样具有多元化的特点。（4）制度约束性强。集团所辖各子公司具有独立的法人资格，母公司对其管理只能依赖与相关的制度和法规，通过制度约束其生产经营活动。（5）资金管理的特殊性。资金管理是集团企业进行财务管控的重要环节。集团资金管理要在保证资本结构合理的前提下，合理调配各子公司的使用，又需要保证资金的运作效率及整体收益率。2.3.3企业集团财务管控的原则（1）以引导为主、制度约束为辅。企业集团往往通过制定整体战略、总体目标、财务目标等，通过一定的制度间接的引导各成员企业的生产经营活动，而对于在执行过程中出现的偏差，也是通过制度约束及时纠正，从而保证集团整体战略的实施。（2）以需定度、动态调整。在具体的财务管控过程中，管控力度需要根据目标进行动态调整，以保证整体战略顺利实施。对于不同的成员企业，需要根据其具体情况采取相应的管控手段。对于不同的财务事项，也需要区别其对集团战略的影响而采取合适的管控措施。（3）集权与分权适度原则。8 河南财经政法大学硕士学位论文集权与分权需要找一个适合与企业实际的平衡点，因为不论是过度集权或是过度分权，都是弊大于利。过度集权限制了成员企业的经营活动，过度分权不利于整体战略目标的实现。2.4企业集团财务管控基本模式及选择2.4.1集权式财务管控模式集权式财务管控模式采取的是垂直管理的形式，也就是说，集团母公司掌控绝大部分的财务决策权，对内部经营及财务进行集中和统一的控制与管理，而各子公司主要落实集团母公司的各项决策。并在此基础上对短期财务进行规划。集权式财务管控模式的主要特征是母公司直接控制子公司的全部财务决策权，包括投融资决策权、资本运营权、资产处置权、现金调配权、成本费用管理权、收益分配权、预算审批权、绩效考核权、薪酬分配权等等，而子公司只具备执行权和提议全。集权式财务管控模式的优点在于：（1）有利于整合集团财务资源。由于财权相对集中，集团母公司可以围绕整体财务目标整合内部财务资源，使财务资源从分散变为集中，从而最大化集团整体利益。例如，集团母公司可以根据实际情况调配集团成员之间的现金盈余或短缺进行，从而提高整体资金利用率；另外，集团公司可以通过有针对性的制定内部价格和内部转移政策，达到集团盈余管理和规划的目的，有利于进行纳税筹划；集团公司还可以对内部成员间的资产进行剥离和重组实现上市融资等。相比于其它集中财务管理模式，在集权型的财务管控模式下更易于实现类似的资源整合。（2）有利于提高财务资源配置效率。从科斯教授关于企业边界的理论中我们可以知道，企业规模的合理性取决于内部交易效率高于外部市场交易效率。所以说，集团公司的成立有利于一体化经营，提高整体的资源配置效率。在集权式财务管控模式下，集团公司可以充分控制资金、预算、审计、财务人事、财务制度等环节，可以有效的防止集团内部成员之间发生局部利益冲突，统一执行集团的战略方针。（3）有利于进一步发挥规模经济。集权型管理模式可以使集团公司在产业、资金等方面形成规模效应，提高企业的竞争力。通过集团公司资金集中使用，可以有效的提高融资能力、降低融资成本，并且在采购环节提升自身的议价能力，节约采购成本；而在产业方面，可以通过优化上下游产业链组合，实现纵向规模效应，可以利用横向合并或合作减少固定支出、降低成本，实现横向规模效应；9 河南财经政法大学硕士学位论文（4）有利于集中控制集团整体风险。相对单一企业而言，集团在投资扩张、资产规模膨胀的同时会在更大程度上形成与积累财务风险，又由于集团内部冗长的、多层次的委托代理链，使财务风险的管理有较大的失控倾向，这将严重威胁集团生存和可持续发展。为避免集团经营和财务上的失控，规避集团整体风险，客观上需要一个控制力强的财务管控体制。当然，集权式财务管控模式同样有很多不足与缺陷：（1）过于强调集权控制，可能会使集团公司受困于决策信息传递的低效率，从而影响决策正确率及决策效率；（2）财权过度集中可能会降低子公司理财的积极性，使子公司的财务主体地位受损，同时财务治理结构也会流于形式，受到破坏；（3）集权控制会随着集团公司的规模扩大变得更加困难，决策过程、环节过多会降低对市场的反应速度，影响集团企业拓展。2.4.2分权式财务管控模式在分权式财务管控模式下，子公司能够独立行使与其法人财产权相对应的财权，集团公司只对子公司的财务活动进行监督而不进行干预，具体的财权是基于子公司内部的治理结构而发挥作用的。在实际操作中，集团公司会根据重要性对两者之间的财务管控以及决策权进行分类划分，通常情况下，对于成本管理、资金管理、费用管理等战术层面的事务，各成员企业可以独自运作管理，母公司只是参与其整体规划和制度建设；集团公司更多的是集中精力专注于集团整体规划的制定，从发展方向上进行把握。当然，对于资金使用达到一定金额的投资、融资、担保、资产处置、梨润肺配等项目，子公司需按照集团公司的具体制度进行审批执行。具体来讲，分权式财务管控模式的优点有以下几点：（1）分权式管控模式可以更好的发挥子公司的积极性，在承认子公司的财权独立性之后，子公司由于减少了信息传递过程，可以更好的进行相关决策，保证了决策的及时性，可以迅速对市场信息做出反应。（2）分权式管控减少了财权使用中的人为因素，避免官僚主义对决策的影响。另外，成员企业更加靠近市场端，对实际问题熟悉，获得财务决策权可以使其有的放矢的进行业务运作，更具针对性。(3)在融资风险防控方面，分权式财务管控模式也有其优点，由于各子公司独立进行投融资，其在做财务规划是可以根据自己的经营状况制定融资及还款计划，减少了集团母公司的还贷压力，另一方面，还可以进一步增强子公司的成本10 河南财经政法大学硕士学位论文意识和风险意识。同样的，分权式财务管控模式也存在许多不足，包括：（l）子公司具备独立的财权，会增加贯彻实施集团公司整体战略规划、方针目标等的成本和难度。（2）子公司独立进行财务决策，可能会是母公司财务资源配置的整体效率降低，内部企业间可能出现资源配置上的重复低效率，同时集团公司资金规模效应降低，影响整体成本。（3）在投融资方面，由于子公司财权独立决策，会使集团整体投资缺乏战略上的协同性，另外，在融资方面，会降低整体的稳定性，增加相应的风险。模式特征优点缺点有利于财务资源整合财权集中集团公司，强资源配置效率高损害成员企业积极性集权型调过程控制强化协同效应，规模效应明显决策效率低下有利于控制集团风险协调和管理难财权分散在各成员企成员企业积极性提高资源配置效率低分权型业间，强调结果控制集团决策效率提高职能机构重复设置不利于风险控制表2-1集权及分权管控模式的比较Table2-1Thecomparisonofcentralizedanddecentralizedcontrolmode2.4.3结合式财务管控模式结合式财务管控模式吸收了集权式和分权式模式的优点，并尽量避免这两种模式的缺点。结合式财务管控体制是在分析集权和分权的“成本-收益”的基础上设计出来的一种折衷的管控模式。具体来说，对于集权模式，其成本是母公司在市场应对和财务决策效率下降以及损害子公司积极性方面的造成的损失，其收益主要指因集团财务资源整合效率、配置效率提高、集团规模效益及一体化经营等优势增加的部分。与之对应的是，分权模式下，其收益是集团由于对市场应对能力、整体的财务决策效率以及子公司的积极性带来的提高，而其成本主要是因集团财务资源整合和配置成本上升、集团规模效益下降等带来的损失。集权和分权的成本与收益的关系事实上与集团内部管理成本和代理成本相关。其中，管理成本是指集团总部为获取集团财务资源有效整合，提高财务资源11 河南财经政法大学硕士学位论文配置效率和一体化经营协同性以及控制整体风险所支付的成本；而委托代理成本是指集团公司作为出资者与其子公司间由于目标和信息的不对称，使两者之间目标背离所引起的损失。可以说，财务管控模式越倾向于集权，集团母子公司间的信息不对称越少，目标背离程度越低，其造成的代理成本也越少。而过度集权延长了决策信息链，造成了信息传递效率低、决策迟缓而增加了集团内部的管理恒本。显然，在实际运营中，随着财务管控模式的集权程度的增加，集团公司的管理成本也在增加，代理成本不断下降：而随着分权程度的增加，集团公司的代理成本随之上升，管理成本也在增加。因此，我们可以确定，在边际管理成本等于边际代理成本时，总成本越低，即在总成本u型曲线最底的点时集权和分权程度最合理，如图（2-2）。图2-2结合型财务管理体制成本Figure2-2thecostofCombinedfinancialmanagementsystem2.4.4财务管控模式的选择依据通过对以上三种财务管控模式的了解我们可以发现，最为理想的财务管控模式无疑是在既不能管的太死、又不能放的太松之间寻求平衡。企业集团财务管控模式的选择受到很多外在因素的影响，如包括宏观政策、市场竞争环境等；也受到诸多内在因素的影响，如行业的特点和集团自身发展需要等。具体来说，选择财务管控模式要考虑的主要因素有如下四点：（1）企业发展阶段正如人类由出生到成长、成熟经历的各个阶段，企业的发展也循着一条自然的规律。企业一般来说会依次经历初创期、成长期、成熟期及再生期。企业集团12 河南财经政法大学硕士学位论文在不同的发展阶段会呈现不同的特点，如子公司数量、生产经营规模、产品种类、资源数量与配置等，因此相应地也需要采取不同的财务管控模式。在初创期，集团企业主要经营风险表现在：规模效益不明显，单位产品的成本较高；市场份额具有较高的不稳定性；融资困难；核也竞争力不成熟；管理水平有限；对未来发展没有完整的规划。在此阶段，为了更好地聚合集团的资源优势，应采取集权财务管控模式，强调集中管理。在成长期，集团企业主要经营风险表现在：投资所需资本很大，现金流紧张；市场网络建设困难；市场竞争激烈；经营风险依然很高（包括投入产品价格与供货渠道的稳定性、开工率、产品售价波动等）。在此阶段，为了稳固发展，集团应采取偏集权的财务管控模式。在成熟期，集团企化主要经营风险表现在：市场份额趋于稳定；市场接近饱和；不再依靠价格竞争，形成为客户创造价值的理念：如何降低成本成为企业成功的关键。在此阶段，为了充分发挥分、子公司的灵活性和主动性，集团总部应适当给下属公司放权，适宜采用偏分权的财务管控模式。在再生期，集团企业主要经营风险表现在：市场处于持续萎缩态势，投资严重不足；新的经营方向重新定位中，未来经营风險很高。在此阶段，集团资源需要重新集中和分配，因此适宜采用相对集权的财务管控模式。（2）集团战略企业集团整体战略按照其所处的生命周期不同分为三种类型：发展型、稳定型和收缩型。初创期和成长期适用发展型战略，成熟期适用稳定型战略，再生期适用收缩型战略。相应地，集团财务管理模式也应随集团战略的不同而有所不同。在实施发展战略阶段，适宜采用相对分权的财务管控模式，这样可以鼓励子公司积极开拓市场；在实施稳定型战略阶段，适宜采用平衡型财务管控模式，将经营权限下放，给足子公司空间；在实施收缩型战略阶段，适宜采用相对集权的财务管控模式，有利于集团重新配置资源和重新定位。（3）集团管控模式财务管控是集团管控重要的组成部分，财务管控模式的选择会随集团管控模式的不同而不同。财务管控型集团管控模式，集团总部投资决策中也的形式存在，对下属单位以财务指标为主要考核方式，以此追求集团整体价值最大化。下属单位只要完成总部要求的盈利和投资指标即可，无需将生产经营情况实时上报。因此，分权型13 河南财经政法大学硕士学位论文财务管控模式在此处比较适用。战略管控型集团管控模式。集团总部以战略决策和投资决策中也的形式存在，以进行集团总体战略控制和培育协同效应为主要目标。集团总部对下属单位有很强的干涉能力，但下属单位也有一定的自主权，可以理解为＂有控制的分权＂。此种集团管控模式适宜采用平衡型财务管控模式。运营管控型集团管控模式。集团总部以经营决策中也和生产指标管理中也的形式存在，以追求集团经营活动的一统为目标对企业资源进行集中控制和管理。集团总部事无巨细，直接参与下属单位的生产经营活动。这种集团管控模式决定了其财务管控模式必定是集权型。（4）集团组织结构由于集团企业对其下属单位的产权关系不同，对下属单位的要求与预期自然不同，体现在财务管控的模式上也会有差别。本文仅就集团总部对下属分公司和全资子公司的直接财务管控进行分析，不包括对只有经济协议或合共关系的联营、协作企业的间接管控。集团总分公司的财务管控。理论上来说集团总部对其分公司的分权程度可以有两个极端：要么极度集权把分公司仅作为一个车间管理，分公司只可能按照总部的指示经营和运转；要么极度分权将分公司看做一个独立的企业法人，给与其相对大的自由运营权限。而现实上，在这两个极端之间可以有多种不同程度的分权模式可选择。但不论什么程度的分权，都要把握一个原则：即权力和责任必须对等。具体来说，总公司可以通过如下体系对分公司进行财务管控：①建立授权制度作为组织安排。分公司在总公司给与的授权范围内可进行相对自主的经营，超过授权范围以外的事项则要向总公司汇报以求批准。②建立预算管理体系作为事前控制。集团总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。③建立完善的会计核算制度。完善的会计核算制度可对分公司进行有效的事中和事后控制。分公司的会计核算可以集中在总公司，也可留在分公司。显然，集中在总公司便于总共公司管理但却不利于调动分公司的积极性。下放的方式不利于总公司管理，增加总公司的监督、审计成本。因此，比较适宜的方式是由总公司直接委派财务会计人员到分公司进行下放核算。④建立审计制度检察监督整个财务系统。总公司可通过会计审计对分公司会计核算的准确性、会计报表的真实性和内部控制的有效性和完整性进行审计；通14 河南财经政法大学硕士学位论文过预算审计对分公司预算编制流程的合理性、预算数字的准确性、预算执行的有效性进行监督。集团母子公司的财务管控。由于子公司在法律上是独立法人，母公司不能像管控分公司那样直接管控子公司，而是应当通过制度间接管控子公司。具体来说，母公司应该在遵循《公司法》、《公司章程》规定的基础上，通过子公司的董事会、监事会和高管人员等途径，通过如此间接的途径对子公司实施管控。当然，处于对母公司所有者出资安全的考虑，可在股东大会或《公司章程》中规定一些母公司认为必要的、对母公司有利条款。综上所述，企业集团财务管控模式的选择受到多种因素的影响，不仅仅是一个理论问题，更多的是实践问题。在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中，企业集团处于随时应战的状态，必须在发展战略、组织结构等多方面做出适宜的变化和调整，因此财务管控的模式、方法等也要做出相应改变。2.5企业集团财务管控的理论基础相关领域的经典理论是我们做进一步研究的基础，我们关于具体案例的深入分析也是以财务管控的相关理论作为支撑的。关于企业集团财务管控研究是一个相对比较新的研究领域，所涉及到的理论基础主要有不完全契约理论和委托-代理理论。2.5.1不完全契约理论科斯教授首先提出了不完全契约理论，阿尔钦、德姆塞茨、威廉姆森、张五常等中外学者做了进一步研究，使其内涵更加丰富。不完全契约理论强调的是，不完全契约和剩余控制权对于如何确定企业边界和财务结构等问题的用途，在该理论看来企业是基于一系列契约关系的总和，包含了企业具有契约性、且契约是不完备的、剩余控制权的分配。在这之中，剩余控制权意思是在契约中未规定的决策权。因为企业具有不完全契约性，所以企业在确立时，通常无法清晰的预测未来与交易有关可能出现的各种状态，以及每一种状态下契约有关各方的责、权、利。我们把这种无法实现描述的权利就称为剩余控制权。另外，在不完全契约的背景下，对于实物资本的所有是权力的基础，也就是说对实物资本具有所有权，就可以控制企业的非人力资本。因此，不完全契约理论的观点是，当契约不完全时，拥有非人力资本支配权的个体也就拥有剩余控制权。当符合不完全契约的条件15 河南财经政法大学硕士学位论文时，如果发生契约规定之外的情况，掌握剩余控制权的一方就会做出与之对应的决策，以处理该情况的发生。因此，如何安排资本所有权和剩余控制权就是不完全契约理论的研究重点，从而实现企业价值最大化。2.5.2委托-代理理论Wilson、Ross、Holmstrom等学者提出了委托-代理理论，该理论又称为完全契约理论。由于现代企业所有权和经营权分离是委托-代理理论出现的背景，其主要研究企业所有者和经营者因为所有权和经营权分离所引起的信息不对称问题。关于委托代理关系的产生，是因为现代企业规模和管理难度的日益增大，企业所有者由于自身能力的局限性，独立管理企业的各项经营活动的难度加大，所以，企业所有者需要一个专业的管理人员来专门从事企业管理工作，也就是说企业需要委托专业人员来代理其进行管理企业。正是因为这样，在委托代理关系的基本背景下，委托方与受托方利益目标不可能完全一致，因此当双方目标不完全相同时，代理人往往会做出对自己有利的决策，从而影响到委托人的切身利益。从而产生了信息不对称的委托代理问题。委托代理理论研究的主要问题就是在双方信息不对称的情况下，委托人如何制定最优的制度或契约对代理人进行激励，最大限度的保证利益最大化。从国有企业集团的子公司产权结构来看，其绝大部分股权为母公司所有。所以，母公司拥有子公司的剩余控制权。但是因为其子公司的国有股权代表通常不明确，造成了权利与义务不对等的情况，董事会及其监督功能有所欠缺。在经营过程中，其剩余控制权一般由子公司的管理层控制，而非由母公司掌握。如图2-3所示，在集团母子公司中，委托代理关系通常有三个层次：第一是由于母公司股东作为出资人的财产所有权与公司董事会的法人财产权分离，形成的委托代理关系；第二是母公司董事会与子公司董事会之间的二级所有权与三级所有权相分离，形成第二层委托代理关系；第三是子公司董事会与子公司管理层之间由于出资人所有权和子公司经营者相分离，形成了第三层委托代理关系。除此之外，母公司董事会与母公司管理层也存在委托代理关系，其所有权和经营者也是分离的情况。正是因为企业集团母子公司存在多层委托代理关系，对于子公司管理层来说，其作为代理人很容易与委托人的目标和利益不同，可能会出现以个人利益最大化的目标进行经营管理活动，甚至会违背委托人的财务政策及管理政策等。16 河南财经政法大学硕士学位论文母公司外部股东子公司非母公司外部股东母公司董事会母公司管理层子公司董事会子公司管理层图2-3企业集团委托代理关系Figure2-3theprincipal-agentrelationshipofEnterprisegroup2.5.3集团战略管理理论集团战略就是集团为解决“要干啥，不要干啥”而做出的规划。集团战略包括集团的使命、愿景以及价值观，集团主要业务的目标以及为发展主要业务做出的计划、安排。集团在做业务安排时要考虑因其规模效应等，以免出现计划的不匹配。“战略”这个词用在政治、外交、军事上，后被引申到管理领域，从此揭开企业战略研究的序幕。迈克尔.波特将大量不同的因素汇集于波特五力模型，并以此来分析一个行业的基本竞争态势。波特五力模型对企业战略的制定产生了划时代的影响。企业用波特五力模型分析外部竞争环境，发现企业竞争主要来自于这五个方面，同时这五个方面决定了企业所在行业的企业间竞争规模和竞争强度。集团战略具有长期性、整体性与宏观性、适应性与创造性以及基本性。集团战略至少有三层战略。首先是集团层面战略，集团层面的战略需要包含所属企业的想法，他必须要考虑到集团与外部之间的关系，还要考虑集团内部产业之间的联系，同时还要成为子公司的基础和平台。其次是集团总部战略，集团总部作为集团的枢纽和大脑，他必须整合集团现有资源，推行集团战略并保证其方向的正确性。最后是子集团以及业务单位战略，作为集团战略的细分战略，从经营上说在集团战略的指导下，完成本产业资源整合以及发展布局并指导企业完成任务。17 河南财经政法大学硕士学位论文2.5.4集团财务战略理论集团财务战略管理实际上包含两部份内容：钱从哪里来，钱到哪里去。钱从哪里来，就是集团要发展，发展要资金，不外乎资本和借钱；钱到哪里去，就是把钱花到刀刃去，不外乎投资以及分配。其根本目的是在集团总体战略的指导下通过配置资源实现集团的健康、可持续发展，最终促进和支持集团战略的实现。集团财务战略具有支持性、长期性、综合性、动态性特征。在复杂多变的经济环境中，在好的集团财务战略指导下，集团财务实力的增强、财务系统高效良好的运行。集团财务战略的重要性表现在:（1）增强集团财务竞争力。面对各种复杂多变的经济环境，集团财务战略从整体上改变企业财务管理现状，使财务管理水平和能力上新台阶，从而更好地适应市场的发展和未来的财务环境，提升集团财务竞争能力，保证集团总体战略的实现。（2）充分发挥财务管理的中心作用。集团财务战略是围绕资金运动展开，资金运动与集团所有职能部门密切相关并相互作用，财务战略要做好协调工作从而推动集团总体战略的实施，从而提高集团整体实力。（3）为企业的可持续发展创造条件。财务战略基于集团整体和长期发展的眼光，在激烈竞争的经济环境中，从事资金的运用与筹措，发挥资金的使用效能，并创造最佳的资金投放方向，这样就更能长期保持集团资金的运用效果与资金供应能力，为集团持续健康地发展提供强有力的保证。集团战略的具体形式是多种多样的。按照不同的分类方法，财务战略的内容也是不同的。按照具体内容来划分：投资战略、筹资战略、收益分配战略；财务战略按照集团生命周期划分：初创期、成长期、成熟期、衰退期；按照集团经营发展模式、资金的筹措与使用特征的不同划分：扩张型、稳健型、防御收缩型。（1）扩展型财务战略：通过增加产品服务种类、提高产品服务量，扩大市场占有率，拓展筹资投资渠道，以实现集团资产规模和经营规模的快速扩张为目的。集团不仅将自身利润留存，而且还广泛利用各种外部筹资方式。其财务特征是“高负债、高收益、低分配”。（2）稳健型财务战略：尽可能地将资源配置优化，充分利用现有资源，尽量降低成本，以保持集团现有水平，逐步提高集团财务成果、平稳扩大资产规模为目的，同时将资金投放在最具竞争力、效益最好的项目上，使资源的使用效率和效益最大化。集团主要依靠企业自身积累的资金来实现逐步扩张，谨慎利用负债18 河南财经政法大学硕士学位论文扩张。其财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。（3）防御收缩型财务战略：以压缩、精简机构，缩减产品种类等措施，处置资产，降低费用支出，预防财务危机。为了生存及发展目的，尽量增加资金流入和减少资金流出。集中物力、人力，致力于集团的主导业务，以改善集团的核心竞争力。其财务特征是“低负债、低收益、高分配”。19 河南财经政法大学硕士学位论文3中国石油化工集团财务管控模式及问题3.1中国石化的历史沿革1983年2月，中共中央、国务院发出《通知》，决定成立中国石油化工总公司。1986年5月，中央组织部通知，中央决定石化总公司不再设立董事会，实行经理负责制。1988年2月，国务院总理办公会议研究确定石化总公司暂仍归国务院直属。1993年7月，上海石化H股在香港联交所上市。同年11月上海石化A股在上海证交所上市。1995年11月，“中国石化”注册商标（中英文+朝阳图案）、”火炬“服务商标（中国石化）。1998年6月—9月，北京、天津、山东、江苏、浙江、广东、湖南、湖北等18个省（区、市）及青岛、宁波、厦门、深圳等4个计划单列市石油公司先后划入石化总公司。1998年7月，国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1820亿元，总部设在北京。2000年2月，石化集团公司独家发起设立的中国石油化工股份公司挂牌成立。同年3月，根据国务院规定，中国新星石油有限公司整体并入石化集团公司。同年10月9日—12日，中国石化在境外首次公开发行167.8亿股H股，募集资金34.6亿美元。同月18日、19日，中国石化H股分别在香港、纽约和伦敦上市。。2001年1月22日，中国石化集团国际石油勘探开发公司成立。同年7月16日—19日，中国石化股份公司在境内公开发行28亿股A股，募集资金108亿元。8月8日，中国石化A股在上海证交所上市。。2002年4月11日，中国石化南方勘探开发分公司成立。5月29日，中国石化股份公司润滑油分公司重组成立。2006年9月20日，镇海国家石油战略储备库全部建成投用。10月10日，实施A股市场股权分置改革。10月11日，对海南炼油化工有限公司以注资方式增加其注册资本。增资完成后，持有海南炼油化工有限公司17%股份权益。2007年4月9日，国务院正式核准“川气东送”工程，并列入国家“十一20 河南财经政法大学硕士学位论文五”重大工程。同年12月，收购中国石化集团公司镇江东兴等五家炼油企业。2008年2月20日，中国石化在境内发行300亿分离交易可转债。5月28日，中国石化北京化工研究院成立50周年庆典仪式在京举行。2009年3月6日，中国石化与河南省签订合作发展现代煤化工框架协议。同年7月8日，美国《财富》杂志公布了2009年度全球500强企业排行榜。中国石化以年销售额2078.14亿美元排名第九位，成为该榜单中排名最靠前的亚洲企业。2010年3月23日，中国航天事业战略合作伙伴签约仪式在京举行。中国石化为中国航天事业的首个战略合作伙伴。7月8日，《财富》英文网发布2010年《财富》世界500强企业重新排名中，中国石化名列第七位。2011年7月7日，2011年《财富》世界500强排行榜发布，中国石化集团公司位居第五。8月3日，中国石化提出“建设世界一流能源化工公司”的发展目标。2012年4月13日，国务院国资委在中国石化总部召开集团公司建设规范董事会工作会议，宣布成立中国石化集团公司董事会。董事会由9名董事组成，其中外董事5名，职工董事1名。2015年7月，中国石油化工集团在《财富》世界500强企业中排名第2位。3.2中国石化集团发展概况3.2.1中国石油化工集团的基本情况介绍（1）公司简介中国石油化工集团公司(英文缩写SinopecGroup)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。公司注册资本2316亿元，董事长为法定代表人，总部设在北京。公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外、境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、21 河南财经政法大学硕士学位论文储运（含管道运输）、销售和综合利用；煤炭生产、销售、储存、运输；石油炼制；成品油储存、运输、批发和零售；石油化工、天然气化工、煤化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；新能源、地热等能源产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探、设计、咨询、施工、安装；石油石化设备检修、维修；机电设备研发、制造与销售；电力、蒸汽、水务和工业气体的生产销售；技术、电子商务及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理有关商品和技术的进出口；对外工程承包、招标采购、劳务输出；国际化仓储与物流业务等。（2）公司主要财务指标分析近几年来，从中国石油化工集团主要财务指标可以看出集团的整体规模也在不断扩张，在中国乃至世界具有越来越深远的影响力。中国石油化工集团的管理理念以及实践操作一直在国内企业集团中处于领先地位。针对自身的实际情况以及外部环境的需要，中国石油化工集团公司在长期的摸索当中形成了一套具有自身特色的财务管控模式。但在2013年之后中国石化集团主营业务收入，净利润，销售利润率都有不同程度的下滑，行业内外部环境、集团管控模式都是直接的影响因素。图3-1中国石化主营业务收入情况Figure3-1TheprimeoperatingrevenueofSINOPEC2014年，公司营业额为人民币27816亿元，同比降低1.8%，主要归因于石油，石化产品下跌。该公司生产的绝大部分原油及原油及少量天然气用于该公司22 河南财经政法大学硕士学位论文炼油、化工业务，其余外销给予其他客户。2014年。外销原油、天然气及其他上游产品营业额为人民币696亿元，同比增长14.3%，主要归因于原油销量增长以及天然气销量和价格上涨。图3-2中国石化净利润情况Figure3-2ThenetprofitofSINOPEC净利润是指企业所有者最终取得的财务成果，或可供企业所有者分配或使用的成果。中石化2014年实现净利润498亿元，比2013年减少了174亿元，降低率为26%，降低幅度较大。2014年公司净利润减少主要是由于利润总额比2014年减少了3056亿元引起的。原油价格持续大幅下降，石油市场低迷，是去年中石化净利润减少的主要原因。23 河南财经政法大学硕士学位论文图3-3中国石化总资产情况Figure3-3ThetotalassetsofSINOPEC总资产显示企业规模的大小，由图3-3可以看出中石化近8年来总资产呈现逐年上升趋势，且增长趋势比较稳定，2014年达到2007年的1.98倍。图3-4中国石化销售利润率情况Figure3-4ThereturnonsalesofSINOPEC销售净利率反映企业销售收入的获利能力。如图（3-4）中国石化的利润率一直处于较低水平，与其侧重于下游产品有关，而利润丰厚的上游是中石油的主业，这也反映了这也反映了中石油尽管利润率持续下降但仍一直高于中国石化。24 河南财经政法大学硕士学位论文(3)中国石化集团主要成员企业中国石化集团主要成员企业如下图所示：中国石油化工集团公司上海国新石石际星胜中润北油油工石石利原燕滑京化化程油油油油山油石工工建勘有田田分有油科股设探限分分公限分学份公开责公公司公公研有司发任司司司司究限公公院公司司司图3-5中国石化集团主要成员企业Figure3-5ThememberenterpriseofSINOPEC3.2.2公司治理结构和组织结构（1）公司治理结构中国石化集团经过十几年的发展，通过围绕石油天然气的大量投资，已经形成了具有相当规模的子公司体系。中国石化集团严格依照《公司法》、《公司章程》等法律规则的规定，以制度形式对子公司进行间接管理，从而支配子公司的重大决策和生产经营活动。具体来讲，中国石化集团总部的法人治理结构如下；股东大会作为集团的所有者拥有最高决策权力；董事会作为最髙决策机构，代表股东对集团重大经营进行决策；监事会作为监督机构监督董事及高管团队的行动；总裁班子作为日常业务经营者和执行者。公司治理结构如图（3-6）所示。25 河南财经政法大学硕士学位论文股东大会监事会董事会董事会秘书局战略审计薪酬与考核委员委员委员会会会总裁班子各分、子公司及职能部门图3-6中国石化法人治理结构图Figure3-6theCorporategovernancestructureofSINOPECa股东大会股东大会是公司的最高级别权力机关。中国石化每年认真筹备股东大会并召开一次年度股东大会，除此之外，还灵活根据实际需要以及内外部环境变化召开若干次临时股东大会。通过股东大会的形式，可以在提高资源配置的总体效益的同时使各项决定具备法律效应，从而变得“合法”。b.董事会2012年4月13日，国务院国资委在中国石化总部召开集团公司建设规范董事会工作会议，宣布成立中国石化集团公司董事会。董事会由9名董事组成，其中外董事5名，职工董事1名。董事会下设三个专门委员会，分别为战略委员会、审计委员会以及薪酬与考核委员会，以强化董事会的决策功能。公司对三个专门委员会的工作程序进行了规范。这三个委员会的权责分明，工作侧重点不同。战略委员会，侧重于公司长期以及可持续发展战略和重大决策的研究，并提出建议。审计委员会，为了强化事前审计、专业审计，董事会专门设置了审计委员会。其主要负责提出外部审计师的任命建议、审阅年度、半年度以及季度财务报表，及检查内部控制系统等。薪酬与考核委员会，主要负责向董事会成员建议董事以及高级管理层成员的劳动26 河南财经政法大学硕士学位论文报酬方案。c.监事会中国石化的监事会由9名监事成员构成，其中包括两名独立董事，4名职工代表监事。中国石化监事会内既有国务院派驻的监事会成员，也有通过职工代表大会选举的职工代表监事。这种企业监事会的人事构成结构，能够实现政府和企业职工对企业经营者的双重监督与控制，为内部控制的有效开展提供了强有力的保证。d.总裁班子中国石化的总裁班子由一名总裁和若干副总裁构成。其中总裁主要对董事会负责，主要负责公司日常生产经营管理工作的主持工作、董事会决议的组织实施工作。中国石化总裁需要及时向董事会总结汇报工作，落实董事会决议。副总裁主要负责协助总裁工作，配合总裁抓好经营管理相关业务。整个总裁班子崇尚“尊重董事、重视董事”的工作风格，积极配合监事会的监督。在建立了良好科学的法人治理机构的基础上，中国石化制定了严格、详细、具体的各项制度。在严格界定股东会、董事会以及监事会工作职责的同时，制定了《信息披露制度》、《独立董事工作制度》、《投资者关系工作制度》、《董事、监事及高级管理人员所持本公司股份及其变动管理规定》、《雇员证券交易守则》等一系列的规章制度。中国石化本着合规性原则、全面性与系统性原则、重要性原则、内部牵制及不相容原则、适应性原则、包容性原则以及成本效应原则制定《内部控制手册》。中国石化2005年起正式实施内部控制制度，其涵盖了涉及公司采购、投资、销售、合并报表等18大类，59个业务流程，己成为中国石化内部涵盖范围最全、执行力度最强的规章制度体制，为中国石化规范运作和内部控制提供了强有力的制度保障。27 河南财经政法大学硕士学位论文（2）公司组织结构中国石化现有的组织管理结构图如下：集团领导班子油炼财田化工思离经办务企法企企程安想退济公计业律业业建全外审监政休技厅划改事经经设环事计察治工术部革务营营管保局局局工作研部部管管理局作部究理理部部院部部中国国中国石国石际际财百中油石化油设石石务川中国化油集品计油油有经国石工化团非、勘工限济石化管工资上施探程责贸化出理股产市工开有任易报版干份经企企发限公公社社部有营业业有公司司学管限限司院理公公有司司限公司图3-7中石化集团组织结构图Figure3-7TheorganizationchartofSINOPEC28 河南财经政法大学硕士学位论文中国石化集团公司现有的财务部门组织架构图如下：集团财务总监财务部总经理报表分析主管资金主管融资主管预算主管税务主管资产主管融资管理出纳管理预算编制资产管理会计核算税务管理报表分析会计审核图3-8中石化集团财务部门组织结构图Figure3-8ThefinancialorganizationchartofSINOPEC3.3中国石油化工集团财务管控模式的选择中石化集团现阶段适用混合型财务管控模式是由影响因素决定的。主要影响因素有：一是集团发展战略和发展阶段；二是集团内部组织结构；三是子公司的重要性程度。结合集团目前的实际情况，以下对上述影响因素进行具体分析。3.3.1集团的发展战略和发展阶段打造世界一流，要选择科学的发展战略和发展模式。中石化组织了18项专题调研，根据国际竞争的新形势、新特点，确立了“资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略、差异化战略、绿色低碳战略”六大战略，作为打造世界一流企业的强力支撑。一是实施资源战略，坚持资源获取多样化，以原油、天然气、成品油资源为基础，以替代能源和非常规能源为补充，统筹国内国外两个来源和生产贸易两种方式，不断巩固资源基础，增强资源保障能力，提高资源获取的安全性、经济性、稳定性。二是实施市场战略，坚持国内外两个市场有机统筹，完善石油和石化产品营销网络，发展现代物流体系，提高服务标准和水平，发挥差别化产品优势引领市29 河南财经政法大学硕士学位论文场需求，培育提升中国石化品牌形象，提高市场竞争力和影响力，不断强化国内市场的领先地位，积极拓展海外市场。三是实施一体化战略，坚持上中下游一体化协调发展，实现整体产业链的优化组合；加强板块、区域、企业之间的资源优化整合，推进炼化一体化，实现规模化、集群化发展，提高产业集中度，实现资源利用价值最大化。四是实施国际化战略，加快“走出去”步伐，建立海外油气投资、境内外炼化合作、国际贸易紧密结合的良性互动体系，推进海外业务快速发展，努力提高国际化经营程度。五是产品差异化战略，产品差异化主要是从产品质量实现差别，寻求产品的“人有我优”的特征。努力使自己的产品区别于竞争对手产品，保持一定独特性六是绿色低碳战略，中石化围绕建设“世界一流能源化工企业”目标，规范公司治理，调整产业结构，推行绿色低碳战略，开发低碳能源，创新绿色技术，推清洁生产，共建生态文明等战略初创期成长期成熟期再生期财务战略财务战略财务战略财务战略◎权益性资本◎相对稳健筹◎激进型筹资◎财务资源集筹资战略资战略战略中◎一体化投资◎适度分权的◎灵活的投资◎强化财务集战略投资战略战略权现金流控制◎无股利政策◎强化利润再◎高支付的股◎投资控制投资规则利政策财务管控模式财务管控模式财务管控模式财务管控模式◎集权式◎混合式◎混合式◎混合式（偏集权）（偏分权）（偏集权）图3-9企业生命周期不同阶段的财务管控模式Figure3-9financialcontrolmodeindifferentstagesofenterpriselifecycle其中，差异化和绿色低碳两个战略，是新增加并着力强调的战略思维，这既符合世界发展的潮流趋势，也是我们在发展认识上的与时俱进。通常情况下，企业生命周期依次经历四个发展阶段：即初创期、成长期、成熟期和再生期。如图（3-9）任何一家企业集团的财务战略应当随着生命周期的变化适时进行调整，由此财务管控模式的选择也要随之发生转变。30 河南财经政法大学硕士学位论文从2004年起，中国石化集团一直实行集权型财务管控模式，主要由于处于“初创期”向“成长期”过渡所致。近几年来，随着中国石化发展逐渐趋向稳定，集团现处于“成长期”向“成熟期”转变。同样，集团的财务战略也从“扩张型战略”逐步向“稳固发展型战略”转变。基于目前生产经营比较稳定的情况，集团总部应当将财务经营决策权限适当下放，以此激发下属企业的积极性。由此可见，中国石化集团目前所处的发展阶段验证了财务管控模式应由集权型调整为混合型管理模式。3.3.2集团的内部组织结构中国石化集团的组织管理是以集团母公司与子公司形式维系的，当开辟新业务或投向新的产业时一般都以收购该业务所在公司的方式进行操作，或者新设一家公司用于开展新业务。虽然具体业务幵展不在集团总部，但集团部门组织机构明确了对子公司管理的职能部门。即由集团总部“公司管理部”作为牵头部门，其他职能部门按具体分管条线各自接口，构建“你中有我，我中你有”的管理模式。这些年由于下属各板块公司业务飞速发展，下属企业也希望拥有一部分生产经营决策权。现行的集权型财务管控模式已经出现了一些不利于下属企业发展的问题，比如下属企业灵活性与创造性不足，束缚企业发展，决策时效性差，延误商机等。下属企业经常受到集团总部制约，同时也造成了制度僵化，人员积极性极差。如果中国石化集团再不适当放权给下属企业那将对集闭发展形成阻碍。因此，目前采用混合型财务管控模式势在必行。3.3.3子公司的重要程度集团下属投资企业众多，规模各有不同，重要性也各有不同，当前管控方式对不同企业规模大小全部一视同仁，由此导致管理成本巨大。有些投资总额占集团总资产的比重很小，其影响程度也是可以预见的，还不如采用放权式管理增强其积极性和创造性。可以把那些非核心业务的下属企业改为间接管理方式，将生产经营决策权下放，使其更积极地适应市场化运作实现增收。而对于核心业务的下属企业，在投融资管理、全面预算管理、资金管理等方面进行部分授权。对涉及主业定位、资产重组、合并分立、利润分配等战略性权限进行归类集中管理，从战略高度实施控制，有利于集团战略目标的实现。综上所述，集团现阶段应当选择混合型财务管控模式。此外，结合集团自身情况、外部环境等因素，按“集权有度，分权有序”原则有选择地配置集团各项31 河南财经政法大学硕士学位论文财务控制权，以实现集团最终的战略目标。3.4中国石化集团财务管控体系存在的问题3.4.1对财务人员的管理存在不足（1）委派人员被委派至关键岗位后无法正常工作。中国石化集团选定的外派人员，一般经过集团总部培训，而且具有专业的技能。但是，有些外派人员被委派以后，往往不被下属企业安置在重要岗位。比如有的虽作为财务总监委派，但却实际被安排为财务经理。有的则从重要岗位被轮岗替换。甚至还有委派以后有名无份的现象，比如下属企业自行再配备一个副职，于是所有事项全不经过正职，委派人员被完全瞭在了一边。（2）委派人员考核关系不明确。由于一部分人员关系随着委派身份变更，关系也落在下属企业。包括薪资福利全部由下属企业发放，委派财务人员的考核也变由下属企业的分管领导负责，或由总部的人事部门进行考核，考核关系和考核指标非常不清晰，考核沦为一种形式。这样一来责任与利益无法统一，委派人员也就不能正常发挥其作用。（3）财务人员结构趋于不合理。公司吸收财务人员的渠道主要来自各类本科院校应届毕业生，缺乏能独立承担项目的高端人才；财务人员年龄结构不合理，年轻化趋势明显，缺少经验丰富的成熟人才。刚入职财务人员缺乏长效的有针对性的培训，知识架构趋于落后，业务能力成长缓慢。3.4.2信息共享不完善，缺乏管控平台随着知识经济和信息技术的飞速发展，财务管控的环境发生了巨大的变化，使得财务管理在管理方式上有了创新，在财务理念上有了巨大的进步空间，真正创造协同效应、挖掘经营管理潜力、提升了财务管控水平。信息技术的使用为财务管理职能的有效发挥提供了一个优质平台，为财务管理问题的解决提供了有效的解决途径。作为一种信息化的管理工具，大幅的提髙了企业财务管理效率和核算的准确性，对企业物流、资金流、信息流“三流”合一起到了关键的作用。集团在开始上线试运行系统，但在运行过程中存在不少问题，系统的成熟性不高、稳定性差，使用人员的操作水平低等问题一直存在。目前公司信息化主要有以下几方面问题：（1）中国石化集团下属子公司会计电算化软件使用不统一，导致财务管理的32 河南财经政法大学硕士学位论文时效性较差，财务统计口径不一致，导致许多数据无法比较，对财务报表的分析结果也产生较大影响，集团总部不仅不能通过会计信息系统了解下属企业的账务情况，而且还不利于集团公司出具合并报表。（2）集团信息化内部沟通僵化，数据共享与管理不匹配。集团信息化建设缺乏集中统一规划，设计、管理、生产的数据不能进行集团内部交流，数据出现脱节，即产生了信息孤岛，在信息采集运用过程中，信息需要重复多次输入、信息存在很大冗余、大量垃圾信息、信息交流的一致性无法保证等困难。中国石化集团目前存在多个信息系统，具体包括：财务金蝶、金蝶、人资系统、固定资产管理系统、设计系统、供应商门户、售后服务系统、合同管理系统等，每个业务系统各自为政，却缺乏第三方数据接口将其进行有效串联起来，形成一个有机整体。为了满足公司管理层对信息的多样性、复杂性需求，业务人员统计数据时往往需要分别操作多个不同系统，并对原始数据进行大量的人工整合加工，在此过程中，一旦业务人员出现操作失误，将不可避免地造成信息失真，引发决策偏差。此外，随着信息系统数量上升，公司投入的维护成本与操作人员培训成本必然随之增加，信息安全反而还有可能下降。加之一大堆的用户名和密码、不同的系统操作方式严重降低了管理效率。另外，各系统之间数据源存在重复、业务交互方式各不相同，也造成了数据共享困难，部门之间沟通信息不匹配。（3）信息输出失真，不能有效支持企业决策信息管理是现代企业管理的关键环节。集团公司要通过及时准确的掌握信息来控制物流，资金流，进行快速有效的决策。由于分子公司的出现，使得信息输出所需要的时间更长，输出的信息趋于分散，经过层层上报，信息的可靠程度严重降低，真实的信息又称为决策有效性的基础因素，如不能及时、全面取得其他公司的财务状况、经营成果，现金流量以及其他重要信息，科学决策和高瞻远瞩就无从谈起。3.4.3财务风险预警管理薄弱，体系不到位中国石化集团目前的风险预警基本全部依靠人为控制，评价风险方法单一，仅仅从生产经营方面着手，并没有结合下属企业的报表。无法从资产结构，偿债能力和盈利能力等方面作综合考虑。因此，管理层不能清醒地认识存在的风险，并对风险的影响程度和范围作出正确判断，解决和突破这个课题是集团生存和发展的重要保障。33 河南财经政法大学硕士学位论文3.4.4预算管理定位不明确,考核机制不健全(1)年初预算与实际执行情况相差太大，预算编制的准确性有待提高。预算应当与实际情况充分结合来制定，而集团下属投资企业缺乏全局性考虑，也不会出于谨慎的态度充分考虑市场变化情况在年初预算编制时预留一定余地。其结果是预算调整次数频繁，且随意性大，失去了配置资源的作用，防范经营风险更成为无稽之谈。再者全面预算的编制要比一般财务预算的编制复杂得多，不仅要对集团内外部环境进行全面分析，还要将各种影响因素对预算指标的影响予量化。目前中国石化集团各成员企业的预算编制说明书对上述因素的分析还存在很大不足，这将大大影响预算指标的准确性。集团母公司和子公司的经营管理者之间存在信息不对称的情况，子公司的经营者出于提高本单位绩效水平的目的，同时也考虑到规避经营风险，或多或少地会存在人为操纵预算目标的情况。(2)对预算执行分析的要求过低。对预算执行情况的分析也需要层层深入，对原因进行深刻剖析，只有如此才能明确企业的问题出在哪里，才能根据现有情况对下一步工作做好相应的准备，而目前由于预算执行分析不到位，导致无法体现预算的价值所在。(3)没有严格执行预算考核。每年的预算考核往往成为一种摆设，考核体系不健全使得奖惩措施无法执行，而且担当考核主体的相关职能部门由于职责不清导致预算考核不能落实到位。预算指标体系不完善，脱离绩效考核集团在实施预算管理中，各子公司、各部门都抱着一种压低目标承接考核任务、提高目标争取资源，很容易出现资源不足分配，整体目标不能完成的困境。预算工作的重心主要放在预算目标的形成、预算编制、预算的分配。由于预算评价环节不完善，导致预算目标在执行过程中往往被置之脑后，预算的执行与预算目标存在很大偏差，资源配置缺乏衡量标准，预算管控效果削弱。（4）全面预算管理定位不明确，缺乏从事财务预算管理的专门机构。中国石化集团为了解决管控中的问题，推行了全面预算管理，但在推行实施过程中也出现了不少问题，不能达到预期的效果。分析全面预算管理不能顺利实施，有效发挥作用的原因，对全面预算管理的定位不清晰，预算管理缺乏系统性和权威性。全面预算管理的作用应该是通过预算目标落实集团的战略规划、在业绩薪酬中体现预算考评的结果，链接整合集团企业的战略管理与绩效管理，保证集团企业的战略得以体现实施。集团设置了预算管理体系，但是在实施时缺乏从事财务预算管理的专门机构，不能真正的将全面预算深入到业务的各个层面，使得部分的预34 河南财经政法大学硕士学位论文算管理流于形式，没有能够发挥其真正的作用。3.4.5资金未能集中管理，重融资轻管理为了更好的适应市场经济和现代企业制度的要求，解决集团内部现己存在的种种财务问题，实现集团资金管理的科学性、标准型、有效性，中国石油化工集团多年来一直为优化资金集中管控而努力。2007年9月，中国石化资金集中管理工作开始策划；2008年9月初步完成了系统的研发；2008年12月试点企业成功上线；2009年，该系统在集团全面推广；截至2009年11月底，各企业分账户全面启用27。历经两年多的不懈努力，2009年12月中国石油化工集团境内、境外资金管理信息系统开始全面上线运行。但是资金管理信息系统使用过程中还存在效率低下的问题。（1）资金集中管理模式尚未形成，管理比较混乱中国石化集团拥有众多的成员企业，地域分布广泛，存在形式各不相同，发展不均衡，各成员企业根据的其发展情况的不同，自成体系，企业集团的实施管理难度很大。集团公司沿用了传统的分散管理模式，各分子公司分别各自设立至少两个以上的银行存款账户，资金分散在多地、多个银行、多个账户中。各子公司对于母公司资金集中管理的认知度不同、标准不统一，集团总部缺乏资金管理的统一平台，未制订资金集中管理制度，信息沟通闭塞、不及时，现金流相关数据、资金结算进度、投融资业务资金使用情况等业务信息未能进行融合，致使有的子公司拥有大量闲置资金而愁于没有好的投资机会，而有些子公司面对投资机会却严重缺乏资金。集团总部无法及时了解分子公司的资金情况，无法进行统筹规划，集团资金的整合优势就发挥不出来。（2）资金管理与业务流程脱节，无法预先反应资金需求中国石化集团企业职能部门众多，业务划分细致，一项业务的完成需要若干个部门的配合完成，各业务部门不了解资金状况，财务部门不了解产、销、购、存等环节资金的周转情况，相互缺乏信息连接和数据集成，造成信息脱节，管理效率低下，资金使用率不高。中国石化集团财务部是资金的管理部门，负责融资及资金的使用。但资金的使用常常不是财务部门所能决定的，应收账款的回收也是具有较大的随机性，这就为资金管理带来了很大的不便，对子公司的资金管理就更是无暇顾及了。造成这种现状的原因主要是资金管理与业务之间的脱节所致。仅就经营性现金流举例，工资、税金等较为固定的支出是容易预测的，可以35 河南财经政法大学硕士学位论文提前预留的，但是紧缺材料采购、业务人员的报销、客户汇款等金额都是浮动的，必须有所安排和计划才能保证资金链的顺畅，所以必须和业务协同，才能保证资金收支的平衡。在信息化时代，将很多管理的构想变成了现实。资金管理与业务的融合也离不幵信息的及时、准确流转，所以一定要借助信息化的手段去实现。中国石化集团成员具有数量庞大、地域分散、业务广泛等特点，如果成员企业的资金都由集团总部的财务公司进行统一结算，会大大降低工作的效率以及灵活度，这种操作方法是不可行的。所以中国石油化工集团推行“二级财务管控与管理机制”，将整个资金控制管理分为两个层面，如图（3-10)。第一层，作为石化财务有限责任总公司是对整个集团财务管控的最高层级，第二层是将整个集团财务公司划分为7块，即中国石化财务有限责任公司和6个财务分支机构(业务点或办事处)，总部对各分支机构实行法人授权经营管理，分支机构只能在授权范围内办理各种经营活动。采用这种分级管理的方式，能够在大大提高资金运作效率。财务公司总部办公室经营管信贷处财务会计处结算处资金营运处稽核处财务总广州武汉南京上海河南兰州部管辖办事处办事处办事处办事处办事处办事处的地区图3-10中国石油化工集团二级财务管控机制Figure3-10ThesecondaryfinancialcontrolmechanismofSINOPEC3.5成因分析中国石化集团之所以存在以上问题，主要是源于企业在产权制度及治理结构上存在缺陷，产权制度改革与治理结构建设滞后于企业发展，具体表现在财务治理主体的不完整、财务客体的模糊性以及财务治理手段的滞后性等诸多问题上。36 河南财经政法大学硕士学位论文3.5.1企业集团财务治理主体不完整中国石油化工集团是在原行业管理部门及所属的企业基础上通过行政手段进行重组而组建的，企业集团公司治理先天不足，集团财务主体不完整，主要表现在两个方面。首先，集团横向财务治理主体的不完整。作为国有企业集团，中石化集团尽管摆脱了原来行业主管部门的行政干预，表现出一定的法人财产权的独立性和经营的自主性，但是由于财务治理横向主体的不完整，国有投资机构实际上成了企业集团新的婆家控制了整个企业集团，而未能发挥公司治理本身对财权均衡配置的功能。治理结构不完整也加大了国有资本的代理成本，因为企业集团的董事会和经理层所形成的内部人控制在没有股东大会的制衡情况下交得更为严重，更加凸现出国有出资者缺位造成的代理问题。其次，集团纵向财务治理主体的不完整。规范的集团纵向财务治理主体主要以集团的产权关系链条为纽带。作为我国国有大型企业集团，中石化集团是通过行政手段改组而成，区域或省级、地市级的实体则改组成子公司或孙公司。由于集团公司、子公司、孙公司治理结构的横向缺失，影响了财务治理纵向的完整性，突出表现为母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系的影响，集团公司参与子公司的治理以及子公司参与孙公司的治理不是依从“出资者”的身份而更多的是对传统行政权力的隐性延续，出资者的决策权、监督权不可能真正落实。3.5.2企业集团财务治理客体的模糊性企业集团财务治理客体的模糊性指各项与财权相关的责权利在具体运作中分割和界定不清晰、不规范，造成要么权利过于集中存某个层次或机构，要么权利过于分散而无责任归属。在中石化集团公司的实际运营中，财权的配置和组合通常存在两种极端情况。一种情况是集团公司高度集权，而无视子公司作为一个独立的企业法人，具有独立的财务治理结构以及相应的财权，不仅将投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、成本费用管理权、收益分配权、担保管理权、预算审批权、内部财务制度统一规范权、审计稽核权、财务负责人任用权、绩效考核权、薪筹福利分配权等重大的财权集中总部，而且还将同常的经营决策权和财务管理权也紧抓不放。其中原因在于集团公司通常是由原来行政主管的专业部、局、委改组而成，虽然体制改革后这些专业部、局、委名称可能也是“公司”。但是，大包大揽式的行政管理形成的路径依赖和惯性难以转换。还有一种情况是37 河南财经政法大学硕士学位论文极端分权，集团集团公司和子公司从形式上看具有产权关系，但是事实上成员企业具有独立的重大财权，很多重大事项在子公司层面决策后才在集团公司备案而已，集团公司仅为信息汇总和统计中心，甚至集团公司不需编制合并报表。其中原因有多方面，有些因为集团组建时间不长，产权没有明确，资本纽带关系不清晰，没有真正建立起集团管理体制而不得不放任自流，而有些则与集团组建方式有关，即通过行政手段“拉郎配”的组建方式使集团难以进行一体化经营而造成各自为政、貌合神离的分散经营模式．3.5.3企业集团财务治理手段的滞后性尽管中石化集团作为石油化工行业的代表企业发展速度很快，但是其在现代化企业制度建设等方面还存在很多不足之处。中石化集团的财务治理手段滞后主要体现在以下几个方面：（1）没有构建起与集团管理相适应的财务管理体制，财权纵横向的分割和组合不明确，基本上是沿袭原有的管理模式和秩序，带有浓重的计划经济行政管理色彩。组织结构也没有依据现代企业集团管理的要求进行调整设计，业务流程效率和效果不理想，内部整合存在不少问题。财务人事制度不够健全，财务人员委派制没有真正得到科学规范的落实。（2）监控机制不到位，决策机制不科学，执行机制缺乏责任约束，简而言之就是财务监控体系尚未形成，其重要表现之一就是集团缺乏完整健全的财务约束和激励机制。财务约束和激励机制是否健全不仅衡量集团财务机制体系是否健全的重要标志，也是集团财务治理手段是否滞后的标志。（3）财务行为模式设计不合理，与母子公司为基础的集团化经营不适应，与集团战略规划也不匹配，财务行为模式不够规范，没有形成成熟的制度。财务行为模式不合理主要表现在集团尚未形成科学的投资政策、融资政策、收益分配政策、资产管理政策以及税费管理、资本营运、财会管理等所须依赖的制度。38 河南财经政法大学硕士学位论文4石油化工行业企业集团财务管控模式的优化建议财务管控模式的选择是企业管理中的核心重点、难点。适当的管控模式将直接影响财务控制体系的设计框架，并使集团的财务管控模式发挥最大效应。这对于提升集团的管理水平，增强核心竞争力显得尤为重要。4.1加强企业集团财务管控的事前防御工作随着国内外市场日益激励的竞争环境，财务管控的事前防御环节在财务管控工作中的重要地位日益提升。企业集团财务管控工作相关人员应该提高对财务管控的事前防御环节的重视，加强对于事前防御的部署工作。各企业集团应该在借鉴国内外成功经验的基础上，深入分析自身企业在过去财务管控中遇到的种种问题，依据企业集团内外部环境的变化，预测企业集团未来可能经历的财务风险以及可能遇到的财务危机。针对这些可能性，努力设计防御方案，达到有效降低财务风险，规避财务危机的效果，尽量减少企业集团的损失。4.1.1完善财务人员组织管理体系为了加强总部对各子公司的监督与控制、实现一定程度的集权管理，许多企业集团在实践中已经采用了财务人员委派制，由集团向各个子公司委派财务主管。然而，我们从上文的叙述中能够清晰地看到这种委派制度目前存在的数多问题。我们在采取每一个方案之前，应该尽可能周全的为方案的有效实施提供便利。首先，严把招聘关，坚持选人渠道的多样性，加强人才的储备。一方面面向国内外高等院校引才，引进各大财经院校优秀人才；另一方面面向全社会招才，招录复合型、高端型财务人才。通过为财务人员制定培养规划，确定实施财务人员补充计划、岗位轮换制度和能力快速提升方案。集团总部要按照集团总部的发展战略规划，努力培养“职业化、专业化、复合性”的财务人员，努力构建数量合理、专业素质过硬、管理能力卓越的财务核心人才。其次，对于这些由集团总部指派下去的财务人员，集团公司应该将其人事关系、工资报酬、职称评定等工作保留在集团总部的人事部门，打消这些被指派人员的后期顾虑，使其追逐目标与集团总体目标趋于一致，保证财务管控工作有效开展实施，为企业集团实现其最终目标打好基础。最后，集团公司在选拔委派财务人员的同时，一定要加强对其专业知识、工作实践经验以及职场素养的综合考核。因为这些被集团公司委派下去的财务人员39 河南财经政法大学硕士学位论文的综合素质不仅会关系到财务管控工作的效果，而且也会影响驻在单位财务人员的整体工作风气。众所周知，委派财务人员应该是集团公司经过筛选，代表集团整体形象的财务管理人员，所以其他工作人员或者管理者会在无形之中将其视为学习或模仿的对象。因此，集团公司在向各子公司委派财务人员时一定要加强选拨、培训、考核环节。再次，推行财务人员委派制，一定要培养被委派人员监管与服务相结合的工作态度，既要在发现问题后帮助子公司找到解决的方法，改进财务管控工作，又要通过自身优质的服务提高监管的效果。财务委派制的人事工作问题是国有企业集团财务管控工作中遇到的比较典型的现象，对此我们提出了优化的具体方案。针对中石化实际情况制定了管理办法，对委派财务人的组织关系、报告关系、任期及任免情况进行了具体明确，如下图所示：组织关系报告关系◎委派财务人员跟派驻◎委派财务人员定期向公司相分离，工资、奖集团进工作汇报，包括职励、福利等由集团统一责股行、财务状况、发展发放，其组织关系，人趋势。事档案，职务晋升，工◎重大事项一事一报，及作协调，业绩考评由集时预报，防患丁未然。团公司统一实行管理。任期任免◎委派财务人员一般任◎集团对委派单位正式期不超过五年，到期根下发委派财务人员通知据任期内综合考核情况书。决定是否轮换。◎集团财务部负责考核委派财务人员并提山建议任免意见。图4-1财务委派人员管理框架图Figure4-1financialpersonnelmanagementframe40 河南财经政法大学硕士学位论文4.1.2制定权责统一的财务管控相关制度权责界定不清晰加大了财务管控的难度。财务管控是一项系统工程，需要各级控制主体的配合，要在理顺集团内部财务关系的基础上对各控制主体合理定位，使它们权责明确、各司其职，这是控制系统有效发挥作用的前提。与此同时，企业集团还应该对集团中各项财务相关工作，所采用的财务管控手段，运用的财务管控系统等制定明确的相关制度。企业集团要确保集团内部财务管控制度的一体化、统一化，切忌出现母、子公司对于财务管控工作相矛盾的制度，以此保证财务管控工作有证可循，有据可依。4.1.3构建统一的财务管控信息系统平台如何提高集团内部信息传递的效率是完善财务管控亟待解决的问题。信息跟不上，财务管控很难实现。企业集团的管理者应该积极行动起来，努力构建统一的财务管控信息系统平台，将一个个形式独立的集团成员有效的联系起来，彻底消除“信息孤岛”的存在，具体从以下几个方面入手：第一，统一集团成员的财务处理软件。企业集团中各成员公司应尽量统一安装、更换相同的财务软件。相同的财务软件在提高各成员之间财务数据获取、存储、加工和传递效率的同时，也为企业集团集体财务培训、内部审计、岗位轮换等工作的开展提供便利。第二，统一企业集团财务会计制度。为了更好的监督与控制集团成员的财务状况，便于子公司之间经营成果以及各项财务数据的横向比较，保证企业集团整体人力、物力资源有效配置，集团总部应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，杜绝各子公司利用不同的财务会计制度钻空子、制造虚假报表数据的现象，力保各子公司财务报表的可靠性。第三，构建统一的财务管控信息网络环境，在统一财务会计软件以及制度的基础上，企业集团应该运用信息化管理手段，建立统一的信息网络系统，将母子公司的网络、数据库和运用软件有机集成起来。通过互联网技术，按照统一的数据和格式，将母子公司各种不同的财务数据、信息进行汇总、加工及分类处理，按照这些财务信息的机密程度以及重要性分类储存于数据库中，方便不同级别的管理者即时查找及运用财务信息。财务管控信息网络系统应该指派专人维护，设置系统自动预警机制，对该网络系统中能够检测出的异常变化或者走势进行及时41 河南财经政法大学硕士学位论文的跟踪，及时纠正子公司在财务操作过程中的不足或者由财务数据所反映的其他环节的问题，提高控制的效率及效果，跨越集团内部时空的阻碍。信息共享的实现能够在很大程度上解决财务管控中所存在的信息不对称、控制不及时等现实问题。财务数据网络环境在大量节省企业集团人力资源的同时，为财务工作的公开、透明提供了条件，利于企业集团的集团公司实现对其他成员企业零距离的财务管控。4.1.4建立科学的企业财务危机预警系统财务危机是财务风险的最终表现，是指企业由于经营管理环节存在严重问题或不能适应外部环境变化而出现无力支付到期的债务或者费用周转困难的状态。企业破产是财务危机的极端状态。随着国内外市场竞争的不断加剧，企业面临的财务风险也随之加大。由财务风险爆发所引起的陷入财务困境甚至破产的企业数量也在与日俱增。如何应对财务危机带给企业的巨大灾难已经成为当今炙手可热的议题。我们知道，财务危机的形成不是一日促成的，而是一个量和时间积累的结果。引起财务危机的因素主要来自两个方面：一是外部环境变化引起的，另一方面主要是内部管理层面存在问题所引起的。总的来说，财务危机主要是因为内外部不协调所导致的。企业集团只是广阔外部环境中一个非常小的个体，与整体市场实力相比，企业集团即使规模再大，实力再雄厚，也很难阻挡外部环境的变化，更不可能在短期内扭转整个市场的局面。但是，对于内部管理层面出现的问题或者由于内外不协调所导致的财务危机，我们可以从内部财务管控的角度入手，建立相应的企业财务危机预警系统进行及时监控。尽早发现问题，解决问题，避免财务危机爆发所带来的严重后果。企业集团在建立财务预警系统时，应该注重以下几个方面：首先，财务预警系统要注重定性分析和定量分析的有机结合。建立财务危机预警指标体系是财务预警系统的核心环节，也是利用预警系统进行事前控制的首要步骤。预警指标种类的选择以及报警区间的确定直接影响着财务管控的效果。财务危机预警指标种类的确定没有一个完全统一的标准。因为各个企业集团的具体情况相差很大，即使是企业集团内部各子公司之间有时也相差很远。企业集团应该根据每个企业的具体情况以及历史财务状况，确定针对每个集团成员公司的财务预警指标。应该至少涉及到资产获利能力、偿债能力、经济效率、企业发展潜力、财务弹性、盈利能力以及财务风险等几个主要方面。对于各指标报警区间42 河南财经政法大学硕士学位论文的设定，建议各企业集团综合参考企业财务历史数据以及市场中同类企业的财务情况进行纵向和横向对比。定量分析一般比较直观而且准确，但是对于企业内外部复杂的环境还是不足够的。建议企业集团指派专门的财务人员分析财务危机预警机制的数据结果，具体情况具体分析，不能过于依赖财务预警系统的检测结果。与此同时，对于那些不能定量分析，但是却对企业财务状况有一定影响力的指标，如：财务部门员工满意度、内部审计部门人员素质等，集团也应该指派专人进行分析，洞察潜在的财务风险。其次，应该确保财务预警系统的预报性、及时性以及稳定性。设立财务风险预警系统的最初目的是尽早诊断出危机信号并采取相应的措施，使危机处于可控制的范围之内。企业应该采用技术手段设计可以自动报警的预警系统。报警的及时性以及预警系统的稳定性直接决定财务管控的效率。所以，建议企业指派技术人员定期维护该财务预警系统，定期检测。4.2优化企业集团财务管控的事中控制环节4.2.1加强并完善预算管理体系预算管理是国际通行的财务管控方法。预算管理的成败是决定财务管控有效性以及企业集团整体管理水平的重要环节，是企业集团财务管控的枢纽和主干。优化预算管理体系，我们应该从以下几个方面着手：首先，设立从事财务预算管理的专门机构。对于庞大的企业集团来说，预算管理工作的落实具有一定的难度。建议在集团总部成立专门的财务预算管理机构负责相关工作，具体包括拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，对预算执行结果分析和评价，督促企业完成财务预算目标。然而，我们非常清楚，在复杂的企业集团中，绝对的集权和分权都会容易脱离实际需求。预算管理这个重要环节更需要注意集权和分权“度"的掌握。预算的制定应当是各个参与方之间反复博弈的过程。而不应采取绝对的“自上而下"或者“自下而上”的制定流程。集团总部的预算管理部门结合当前市场环境以及母子公司历年预算数据，在科学预测的基础上，初定总的财务目标以及母子公司的具体财务指标区间范围。各子公司根据总部初定的区间值，结合自身具体情况确定各个指标的具体数值以及各子公司财务预算方案，形成文字材料上报集团总部预算管理部门。在此基础上，集团总部财43 河南财经政法大学硕士学位论文务预算管理机构应召集各子公司的预算相关负责人开展相关会议进行面对面的交流，最终确定各子公司的财务预算方案，并根据各子公司的具体情况适度调整集团的总体预算目标，编制总体财务预算方案。这样反复的沟通与调整能够提高预算管理的科学性以及有效性。其次，及时制定配套的预算执行方案，落实预算的具体实施。总的预算方案一旦确定下来，集团总部预算管理部门应该带领各子公司相关部门及时制定与之相配套的不同周期的预算、具体实施方案以及预算管理考核制度，对各个子公司预算执行情况进行全方位的监督与控制。再次，预算要达到管控目的，必须要加强预算考评的力度，结合绩效考核，进一步加强预算目标的约束力，引入一系列精准的考试实施办法，将预算考评与业绩管理相衔接、确保预算管控的效果，帮助企业集团战略目标落地。最后，加强动态监控，实施“柔性"预算管理。顾名思义，预算的基础是预测，这就决定了预算本身不可避免的具有局限性。即使在前期我们反复提倡加强母子公司之间以及各成员公司内部信息的多方位流动，争取科学的预算方案和预算目标。但是，突发事件或者环境的变化都会影响到前期制定的预算目标或者预算方案的科学及有效性。所以应该强调预算的“柔性"管理。在监控预算执行力度的同时应该及时对预算执行的偏差进行具体分析，绝不应该机械的固守那些早已脱离实际情况的既定预算目标或者执行方案。如果发现既定预算方案脱离实际情况或是出现了不可避免的突发事件，应该及时对预算方案中不合理或是不再科学的环节进行修正，保证预算管理的有效性及监控的动态性。在此过程中，必须时刻保证集团预算管理中心成员与各子公司财务人员沟通渠道的通畅，及时调整执行方案。这种柔性的预算管理能够帮助企业集团更好的应对不确定性或者突发事件所带来的难以估量的严重后果，在一定程度上抑制预算前瞻性造成的局限性。4.2.2建立资金结算中心，加强资金统一管理资金好比企业的血液，遍布于企业生命周期中的每一个阶段与角落。资金是企业生存与发展的首要要素。没有资金的支持，一切方案与计划都只是纸上谈兵。资金的控制与管理是决定整个财务管控成败的关键。鉴于企业集团内部复杂的多层次独立法人组织结构，应该建立统一的资金结算中心，加强集团对各子公司的资金控制，发挥集团资金的规模效应，提高资金的使用效率。集团成员企业须统44 河南财经政法大学硕士学位论文一在集团财务结算中心开户，集团资金结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通、信贷以及监控资金使用全过程的职能。资金结算中心根据集团的具体情况统一筹资、融资。尽量通过内部调剂的方式解决部分成员企业资金短缺的问题，高效利用集团内部的闲散资金。通过资金的集中控制与管理，解决集团内部各个环节资金供给与需求不均衡的矛盾，保证集团资金的安全及高效利用。中国石化集团十分有必要针对各子公司的实际情况幵展资金准确、清晰的集权管理。更为重要的是，在资源极度稀缺的当下，集权管理可以把资金集中投放到高回报、高收益的重要项目上，能有效避免项目选择的次优化，对集团的健康发展具有重要作用，反观资金的分散管理，虽然保留有灵活性，但容易产生较大的财务风险和资源浪费，因此，集团选择资金集中管理模式是大势所趋。4.2.3加强内外部审计力度，优化财务监督控制系统审计工作是财务管控中的的重要环节，能够帮助企业发现自身存在的问题，防患于未然。实践中常运用的是聘请注册会计师进行外部审计工作。外部审计能够保证审计的客观性，而且外部审计人员大多经验丰富、专业知识雄厚，所以审计结果可信度高。然而，这种审计仅仅局限于事后控制，而且由于外部人员不能在短时间内掌握各企业的深层财务状况，所以出具的审计结果大多只浮于表面，并不能够对企业集团的长远发展给与指导性的意见。鉴于外部审计的局限性，应该结合采用内部控制手段，加强内部审计力度。内部审计与外部审计是两种相互补充的审计手段。内部审计重在过程中控制。为了加强母公司对其他集团成员的财务管控，集团公司应该成立专门的审计部门对各成员公司进行内部审计。审计部门应该制定不同周期的审计计划，定期、不定期的开展全面的内部审计工作，及时发现并纠正各成员公司在实践操作中遇到的问题，以保证子公司的财务数据真实性和经营活动规范化。将内外部审计有机的结合能够起到将以往审计工作的事后控制转为过程中控制的作用，能够更加及时、彻底的达到有效审计。4.3加强财务管控的事后总结与绩效评估环节4.3.1及时总结，加强母子公司之间的信息交流及时总结企业集团在财务管控工作以及其在经营管理工作中的经验教训有助于企业在今后的发展中取得更大的进步，利于企业实现可持续发展的目标。企业集团应该定期、不定期的组织各种规模、各种形式的总结研讨会，及时发现财45 河南财经政法大学硕士学位论文务管控中的薄弱环节，做到取得成绩总结经验、遇到问题总结教训。企业集团总结会应该重在内容而不应拘于形式。企业集团母子公司可以通过电话会议、网络视屏等多种形式组织召开总结会，并将每次总结会形成的书面报告上交总部，经总部审核后录入财务管控信息系统，供企业集团内部的所有成员信息共享。4.3.2健全激励约束机制，完善财务管控系统从管理学的角度出发，激励是指通过采用一些手段激发和强化人的动机，从而诱导可以提高控制工作的效率与效果。有效的激励措施不仅可以引导我们前面所说的被控制的客体的目标与整个企业的目标趋于一致，也可以激发员工的潜在能力，无形中促进他们开发其才能与智慧，提高员工的综合实力。同样，激励在企业集团的财务管控工作中同样具有非常重要的作用。企业集团是以集团成员企业之间复杂的产权关系为纽带组建而成的。在企业集团中，两权分离的现象尤为突出，委托代理关系呈现多层次的特征。错综复杂的委托代理关系以及企业集团多层级的组织结构决定了无数利益集团的存在。企业集团中的每一个成员，每一个成员公司都在各种不同的利益集团中扮演着不同的角色，由此产生的信息不对称、目标不一致等现象严重影响到财务管控工作的顺利开展。因此，如何约束他们的行为，并使他们的利益目标以企业集团的整体目标为前提是提高财务管控效率的关键之一。企业集团应该制定有效的激励措施，配合集团整体财务管控工作，具体应从以下两个方面着手：第一是通过对企业集团成员企业激励控制。基于企业集团的产权关系，集团公司(母公司)作为子公司的出资者，子公司作为经营者。基于管理层级的视角，集团公司作为企业集团的管理总部，扮演子公司的管理者角色。想要对其成员企业进行有效的财务管控与监督，离不开对于子公司激励控制。集团企业对子公司进行激励控制关键在于构造科学合理的绩效考核体系。基于制定绩效评估原则和目标，选择适当的财务指标和评价方法进行定期的绩效评价考核。国内外现主要有三种评价体系，分别为：国有资本金绩效评价系统、经济增加值(EVA)评价系统以及平衡计分卡业绩评价系统。三种绩效评价系统的侧重点不同，各有利弊。国有资本金绩效评价系统侧重于对企业盈利能力、偿债能力、运营能力以及发展能力等经济效益层面的评价，而对于企业战略目标以及管理方面的要求涉及的很少，不利于实现企业核心竞争力的形成与提高。EVA与传统财务绩效评价指标相比，最大的特点就是从营业利润中扣除了资46 河南财经政法大学硕士学位论文金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，真实反映企业的经营业绩，但企业仅仅以EVA来评价管理者的绩效也会造成激励失灵或功能失调，要真正发挥这一指标的业绩评价功能，还应该与其他财务业绩指标和非财务业绩指标相配合。平衡计分卡是一种综合财务与非财务指标为一体的综合评价方法。它主要通过对顾客、财务、创新与学习、内部作业这四个方面的业绩进行评价，用可以操作的衡量指标以及目标值去落实组织的战略，以此实现短期与长期利益、局部与整体利益均衡的一种新型绩效管理体系。企业集团在构建自己的绩效评估体系时要根据自身的实际情况，在借鉴国内外先进管理理念的基础上，选择最适合的评估方法。最先进的绩效评估方法并不一定有普遍适用性，企业集团应该努力结合三种评估方法，构建最适合自身企业集团现阶段发展状况的绩效评估体系，最大限度的挖掘三种绩效评估方法的优势，使其不断完善、系统化。除此之外，企业集团在进行绩效评价的时候，还应该对子公司进行纵向、横向多维比较。通过与子公司历年表现以及同类企业业绩的比较，全面评价成员企业的经营成果。第二、加强对子公司经营者的激励控制。报酬的数量以及报酬的结构变化都是影响经营者行为的最直接的因素，因此报酬机制是否合理直接影响到经营者的工作效率以及目标导向。随着我国人民生活水平的提高，人们已不仅仅满足于物质激励。越来越多的经营者渴望得到更多精神层面的鼓励。为激发代理者的工作积极性，保证其对企业的忠诚度，企业集团可以根据实际情况综合运用利润分配激励、晋级激励、假期激励、福利激励、股权激励等多种方式，做到将精神激励与物质激励相结合、短期激励与长期激励相结合。通过采用各种激励方式约束、引导代理者以及各利益集团的行为，努力拉近各利益集团目标与企业集团整体目标之间的距离，降低企业集团财务管控的难度，为企业集团的可持续发展夯实基础。笔者认为，建立合理适度的激励控制机制可以在大大激发代理方工作热情和积极性的基础上，引导代理方目标与委托方趋于一致。有效的激励本身就能体现控制的效果。建立在科学绩效考核体系基础之上的激励控制不仅是一种非常重要的财务管控手段，而且能够起到将财务管控效果评价从财务管控的事后总结有效转为事前预防，达到更好的财务管控功效。47 河南财经政法大学硕士学位论文5研究结论与展望5.1研究结论本文运用文献分析法，了解了国内外对企业集团财务管控的研究现状，再结合相关理论对案例企业的财务管控进行了深入的剖析，分析了其在财务管控过程中存在的问题，并结合集团总体战略、发展阶段等提出了关于财务模式选择与优化的建议，进一步完善了案例企业的财务管控模式。通过研究，本文可以得出以下结论：（1）财务管控需要整体性、全局性战略思维中国有句名言：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。作为集团决策者只有对财务管控进行全局性思考，才能制定适宜的财务管控模式，以确保财务战略在集团战略目标之内，并将战略思维通过现实的财务管控手段运用到企业管理，企业战略和财务战略决定了财务管控模式的选择。（2）财务管控模式选择需结合自身实际情况任何集团在选择财务管控模式时应当结合自身实际情况，运用生命周期理论判断所处的发展阶段，以及行业特征、业务发展模式、内部组织结构、子公司的重要程度，财务管理机制等等。只有建立起符合实际情况的财务管控模式，才能使企业持续健康发展。（3）财务管控模式调整需结合外部环境变化企业集团的发展受到所处产业、市场、政策等种种外部环境影响。中国石油化工集团作为国有企业集团受国家政策影响较大，实施多元化经营战略以后，对于财务管控模式的选择，管控方式制定需要作出相应调整。只有不断完善、修正和变革，才能使财务管理体系保持旺盛的生命力，才能提高集团的综合管理能力。（4）财务管控模式运行需财务管控体系作为保障当企业集团确定了财务管控模式以后，需构建一套适当的财务管控体系用于渗透、细化至企业管控的各个层面。本文提出分别从强化资金集中管理、全面预算管理、财务人员组织管理、财务信息化平台建设和财务风险预警体系等多个方面加以实现。中国石油化工集团作为我国石油化工行业的国有大型能源旗舰企业，其资金管理体系是核心，全面预算管理是手段，财务人员组织管理是前提，财务管控信息化平台建设是基础，财务预警体系是保障。而相应的配套措施内容包括：完善人事工作，完善规章制度，构建统一的财务管控信息系统平台，建立科学的企业财务危机预警系统，加强并完善预算管理体系，建立资金结算中心，48 河南财经政法大学硕士学位论文健全激励约束机制。5.2研究展望企业集团财务管控不仅是一个理论问题，在更大程度上来说是一个实践性非常强的研究课题，结合具体的行业特点和企业实际，往往可以更有针对性的进行探索。可以说，我们对其的研究一直“在路上”，是一个在企业不断实践、相关法律法规不断完善的基础上逐步深化的过程。同时，中国石化集团所处的内外部环境都在不停地发展和变化，而收集的资料在深度和广度上都存在限制，加之本人的研究能为和理论水平非常有限，对该课题的研究仍存在诸多不足之处，使得本论文的研究具有极大的局限性，研究结论有待进一步完善。本文较多的是定性的研究，定量的研究非常少，对具体优化路径的提出缺少数据支持，对体系各部分之间内在相互联系的研究还不够深入。今后应在本文研究的基础上，将企业集团的风险预警与决策管理体系进行更多的量化研究，并应用于企业集团运营实践中。同时，可以结合其它行业继续完善该体系，使石油化工行业企业集团公司财务管控模式和管控体系进一步优化。49 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河南财经政法大学硕士学位论文致谢两年的硕士研究生时光一晃而过，校园学习、生活、实践的点点滴滴都已成为我心底最幸福的回忆。对我来说，这篇硕士学位论文的撰写过程本身就是一个学习、运用和成长的过程，帮助我更好的理解课堂上所学到的相关知识和理论。两年的校园生活以及整个论文的撰写过程离不开各位老师、学长、朋友、家人的帮助和支持。首先，我要感谢我的导师孙建华教授。在整个硕士研究生学习生涯中，孙老师以其渊博的专业知识、严谨的教学态度、丰富的人生阅历以及默默奉献的为人之道深刻的感染着我，引导并激励我在人生道路以及学习生涯中茁壮成长，争取更大的进步。在本论文从选题、构思、撰写到排版的过程中，孙老师给予我耐心的指导与建议，帮助我顺利完成论文从研究、撰写到修改的整个过程。在此，请允许我对孙老师致以崇高的敬意以及最真诚的感谢!感谢我校各位老师在两年中给予我的帮助与指导，你们孜孜不倦、默默无闻的教学态度时刻提醒我在学习及工作中踏实肯进、勇往直前!感谢各位师兄师姐以及各位朋友在平日生活及学习中给予我的方方面面的帮助和关怀!感谢各位教授、各位专家、各位前辈在百忙之中评阅本论文并给予批评指正!本文尚有不足之处，感谢广大读者提出宝贵意见。最后，我要感谢我的父母及家人在我人生道路中给予我的最大的呵护与支持，你们无微不至的关怀是我完成学习、步入社会最有力的保证!两年的硕士研究生学习生涯即将结束，回顾校园生活以及所取得的所有成绩，离不开大家的帮助与支持。在此，向所有给予我帮助和支持的人以最崇高的敬意!53'